特集・ブログ
AI は今や話題に事欠かないテーマとなっており、日々様々な意見や事例を目にするようになっています。 前回の特集（『AI に怯えず積極的な活用と人の武器を磨いてみよう！』）で、AI プロジェクトを進めていく上でのポイントとして、以下を挙げました。 ●準備に時間をかけ過ぎず、始める ●小さく始めて、大きく育てる ●失敗から学ぶ ●最初から完全を目指さない（ある程度の完成度でトライ・アンド・エラーで改善する） ●ユーザーに共感し、利便性や生産性を上げ、本来の仕事に集中させる では、実際に自社やお客様が「AI を活用したい」となった時にどのようなアプローチを取れば良いのでしょうか。 AI プロジェクトの成否の鍵は・・・ AI を業務に実装するには（もちろん、AI だけに特化することでもありませんが・・・）「構想フェーズ」から始まり、「検討フェーズ」を経て、「試作・評価フェーズ」を繰り返し、「実装フェーズ」、「運用フェーズ」と進めていきます。 まだまだ未知のことが多い AI を業務やビジネスに活かすには、新しいアイデア、これまで考えつかなかった発想の転換などが必要となります。この新しいアイデアや発想の転換をいかに生み出せるかが、AI のプロジェクトの成否を分けるキーになり、フローの冒頭にあたる「構想フェーズ」が重要になるのです。 今回は、この"構想フェーズ"にフォーカスをあて、アプローチの方法について迫っていきましょう。 「構想フェーズ」でのアイデア出し プロジェクトにおいては、まず、課題と目的が設定されます。そして課題を解決するアイデア出しに進みますが、この"アイデア出し"が、 AI プロジェクトの要となる 「構想フェーズ」で実施されます。 では、AI プロジェクトを成功させるため、最も重要となる「構想フェーズ」において、新しいアイデアや発想の転換を生み出すためには、どうするのが良いのでしょう。 昨今、以前、第3弾に渡りご紹介したデザイン思考（「なぜクラウドとデザイン思考なの？」「何がデザイン思考導入を難しくするのか」「日本企業にはイノベーションの素養がある（前編/後編）」）がアプローチ法として使われることも多いのですが、デザイン思考を知らなければできないというわけではありません。今回は、より一般的で、誰もが一度は経験したことがあるであろう"ブレーン・ストーミング"について、確立されている細やかな手法などを改めてご紹介してみたいと思います。 ブレーン・ストーミング 以降は、共創という形で、アイデアを出す方法を考えてみます。 共創とは、複数人で創造（発想）することを言います。ブレーン・ストーミングなどの手法を使うのが一般的ですが、まず、この発想のための会議をどのように取り仕切るか、という検討が必要となります。参加者はどうすれば良いのか、場所は？時間は？など、共創の前には準備が必要です。 1. 人選をどうするか？ Amazon のジェフ・ベゾスが、最適なチームの規模について「ピザ2枚で足りる」ぐらいが良いと言っています。これは、5~8人前後の人数ということで、アイデア出しにはこれぐらいの人数が良いと思います。また、そこに参加する方は、フラットで雑多な（上下関係がなく、職種がバラエティに富んでる）方がより多くのアイデアが出ると言われています。お客様も含め、部門や職域などがあまり重ならないようにすることが重要です。 2. 場所をどうするか？ いつもの会議室などあまり場所にこだわらないことも多いと思います。しかし、意外に場所は大事です。広さは十分か、机は固定されていないか、ホワイトボードは足りているか、暗く閉鎖的ではないか…など気をつける必要があります。開催場所を変えてみる、会議が煮詰まったら参加者で散歩する、なども効果的です。 3. 時間は？ アイデア出しは、長くやったからと言って良いわけではありません。また、一人のときにアイデアが湧くこともたくさんあります。アイデア出しの時間は1時間程度、更にウォーミングアップ（アイスブレイク）の時間もしっかり取るとよいでしょう。 ブレーン・ストーミングの進め方 それでは、実際にブレーン・ストーミングはどのように実施すれば良いのでしょうか。 流れから言うとこのようなイメージになります。 ※アイスブレイク とは、初対面の人同士が出会う時、その緊張をときほぐすための手法です。 それでは、ブレーン・ストーミングのプロセスを詳しく見ていきましょう。 アイスブレイク アイスブレイクの心構え 誰もが平等（フラット）な立場でいること バイアスを取り除くこと、 アイデアを検閲しないこと、 固定概念を取り払うこと 反応速度を上げること、 創造性を刺激しておくこと 間違っても良い雰囲気を作ること、 相手が喜ぶように受け取ること 否定しないこと、肯定だけしないこと、 相手のアイデアに自分のアイデアを加えて返すこと ブレーン・ストーミングを使って共創する場合、普段の脳を仕事モードから発想モードへ切り替える必要があります。また、会議に対し、いつも叱責されるとか、時間がダラダラと長いとか、一人の決まった人が発言しているなど、ネガティブ・イメージがある場合は特にアイスブレイクをしっかり実施し、どんな発言も許されるような安心な場と雰囲気を作る必要があります。 アイスブレイクのためのエクササイズ 1. 私あなた コミュニケーションの基本であるアイコンタクト（相手を見る、相手に影響される）を学び、打ち解け合う 立ってグループで円になり向かい合います 開始する人を決めその人が、「わたし」と言いながら自分の胸に手を置き、 次の人に「あなた」とパスをまわします パスを受け取った人は同じように「わたし」と言いながら自分の胸に手を置き、 別の人に「あなた」とパスを回します 2,3 を繰り返します この際、相手の目を見てパスを回すことが重要です 2. 私あなた（名前バージョン） コミュニケーションの基本であるアイコンタクト（相手を見る、相手に影響される）を学び、打ち解け合い、名前を覚える 円になり向かい合う 開始する人を決めその人が、「○○（自分のニックネーム）」と言いながら自分の胸に手を置き、次の人に「〇〇（相手のニックネーム）」とパスを回します パスを受け取った人が同じように「○○（自分のニックネーム）」と言いながら自分の胸に手を置き、次の人に「〇〇（相手のニックネーム）」とパスを回します 2,3 を繰り返します 名札があるとハードルが下がる、ニックネームでなくても良いが、肩書を意識させない呼び名が良い（社長、部長 ☓） 3. Two Dots（ツードッツ） 直感で表現する（すぐ描く）、また相手の表現に影響されて表現するトレーニング ホワイトボードの真ん中に「 ・ ・ 」のように2つの点を描きます ホワイトボードの前（1m ぐらい離れて）に参加者全員が立ちます 「 ・ ・ 」に各参加者が交互に一筆書きで線や図形を描きます この際特に絵のテーマや上手い下手にこだわる必要はありません 次々に一筆で描かれていく図形に影響を受け、即座に描き足すこと意識します 2～3回転ぐらい、もしくは絵の完成でエクササイズを終了します 4. スケッチ 架空の物や場面を想像し表現、参加者全員で一つの架空のシーンを共有するエクササイズ 題：「自動車の日常点検」とし、日常点検について想像し、どのような要素があるかを指し示しながら伝えます 例えば、最初の人が「ここにライトがあります」 次の人は、「ライトを点けてみます、ライトが点きました」 次の人は、「ここにブレーキがあります」 次の人は、「ブレーキを踏むとブレーキランプが点きます」 次の人は、「この辺で面倒くさくなって点検をやめてしまうユーザーがいます」…どんどん続けます このようにお題に対して、そこにあるものを広げていったり、情報を詳しくしたり、その場所のイメージを共有します。お題は、ブレーン・ストーミングのテーマに関係のなく、想像しやすいものから始めても良いでしょう。また、難しい可能性もありますが、「自動車の日常点検」のような具体的なテーマに沿ったお題で実施することにより、よりユーザー目線でテーマを考えるきっかけになります。 しっかりとアイスブレイクを実施し、お互いが心を許せる居心地の良い場をつくり、心理的安全性を確保することで、ブレーン・ストーミングによる共創がより充実したものになります。 課題解決のアイデア出し ～ブレーン・ストーミングの実施～ さて、アイスブレイクも終了しましたので、次はアイデア出しをします。今回は最も基本的なブレーン・ストーミングのやり方で、Post Up（張り出し法）を使ってみたいと思います。 Post Up （ポスト・アップ） 最もシンプルなブレーン・ストーミングの方法 1人作業で3分間でできるだけ多くのアイデアを付箋紙に書き出します 時間を決め（例えば10分間）2人で相手とアイデアをホワイトボード/模造紙に貼りながら、アイデアを共有します 付箋紙を貼っている間に相手のアイデアから違うアイデアが出てきたら、すぐに付箋紙に書き出して貼ります 各ペアの発表者を決め、他のペアとどんなアイデアが出たかを発表しあいます Post Up は複数回実施することもでき、1回目は、課題の洗い出しに、2回目はその解決方法を考えるといったことが可能です。 様々な職域の方でブレーン・ストーミングを実施する場合、課題の理解や持っている情報レベルが違う場合があります。情報共有の意味を含め、改めて、課題の洗い出しを実施します。 2回目では「1回目で出てきた課題を解決する方法」のアイデアを出します。ここで大事なことは、目的は完璧な答えを探すことではなく、どんなつまらない、突拍子もないイデアでも歓迎し、アイデアを出し尽くすことです。変なアイデアがあったとして、他の2つ以上のアイデアを掛け合わせる、引き算する、反対を考えるなど、一見使えないようなアイデアでも視点を変えることにより、使える場合があります。更に重要なことは、他の人のアイデアに影響を受けて、アイデアを重ね、一人で考えていては、思いつかないようなアイデアを出すことです。 優先順位を決める（ドット投票） アイデア出しの優先順位決めには、「ドット投票」を使います。ドット投票は、加点方式の評価法です。 一人5票までと決め、参加者にシールを5枚ずつ渡します 発表され、張り出されたアイデア（付箋紙）から良いアイデアにシールを貼ります また、少し投票や集計に時間がかかりますが、 のように意味を分けて、シールを貼る方法もあります。このようにシールを分け、意味づけすることにより、アイデアの優先順位やまとめるための情報を多く得ることができます。 発表・評価 ～ブレーン・ストーミングの収束方法～ ブレーン・ストーミングはあくまでもアイデアを出す場で、何かを決定したり、判断したりする場ではありませんので、一旦ここで終了します。 ブレーン・ストーミング終了後に担当者が画像や箇条書きでアイデアをまとめ、参加者全員で共有します。 ブレーン・ストーミングの結果を共有することで、参加者全員が当事者意識を持って、ブレーン・ストーミング以外の日常でもこの課題に対して発想を意識してもらいます。アイデアは共創で生まれることもありますが、シャワーを浴びているとき、散歩をしているときなどにふと湧いてくることも多いからです。 この後は、ドット投票の結果なども踏まえ、具体的な試作に落としていきます。具体的な試作へ落とす方法については、ここでは詳細に書きませんが、まずは、「小さく進めること」が重要です。 それには、アプリであればいきなり試作を作り始めるのもありですが、模造紙やダンボール、粘土、モールなど使って簡易的にデバイスやアプリの画面を作っても良いかも知れません。また、試作のリアリティを追求するために、お客様役、店員役などに分かれて寸劇（スキット）をやるのも良いでしょう。 試作で結果が出なければ、ブレーン・ストーミングを再度実施したり、結果に戻ったりしても良いでしょう。小さく始めていれば、後戻りもスムーズです。 新しい発想から生まれた AI 活用（例） さて、ブレーン・ストーミングについて詳細にご紹介してきましたが、最後に実際の AI 活用のお客様事例を見てみましょう。 THINK Watson の記事によるとオートバックス社は、AI の画像認識能力を活用した「タイヤ摩耗診断」を2017年9月に公開しました。自動車の日々の点検は、安全には欠かせない作業ですが、様々な理由から十分に実施されている状況にはありません。オートバックス社では、スマホを使って簡単にメンテナスの必要性の有無を診断できれば、ユーザーの意識向上に一役買えるのではと、「かんたんタイヤ画像診断」を開発しました。これは、メンテナス不良による事故原因ともなっているタイヤの摩耗度合いをユーザーが撮った画像から診断するというものです。 この事例、「かんたんタイヤ画像診断」の開発の経緯は、以下のようなものでした。 ——「かんたんタイヤ画像診断」開発の経緯を教えてください。 八塚 自動車点検整備推進協議会の調査からもわかるとおり、自動車ユーザーの日常点検に対する意識を高めていく必要があります。オートバックス各店舗ではかねてより「タイヤ安全点検」を実施していますが、点検のために店舗に行くということ自体がお客様にとってはハードルのひとつになっていると感じていました。 この状況を改善するために、当初はオートバックスのピットマンがユーザーから送られてくるタイヤの画像を診断するという案も検討しましたが、人手で対応するには限界があります。そこで、AI による画像認識でタイヤの摩耗状態を診断するサービスを発案しました。メンテナンスをなかなか行えないという方々の「面倒・お金がかかる・時間がない」というお悩みに「簡単・無料・すぐにできる」というかたちでお応えできると考えています。 出典：THINK Watson, 『オートバックスに聞く：新たな顧客価値を創造するAIビジネス戦略』 上記の事例では、課題と目的は、以下になります。 この課題と目的を元に、これまでご紹介してきた"ブレーン・ストーミング"のような手法を用い課題を解決するアイデア出しを行っていきます。 例えばこの事例であれば、先にご紹介の Post Up で、「課題とその理由」の洗い出しを行い「自動車ユーザーの日常点検に対する意識が低い」という課題、そしてその理由「点検は面倒・お金がかかる・時間がない」を掘り下げて考えます。 こうしたアイデア出しが行われた結果、新たな発想から、「簡単・無料・すぐできる」を実現し、"自動車ユーザーのユーザーの日常点検に対する意識を高める"目的を達成する新しいAI を活用したソリューション「かんたんタイヤ画像診断」が誕生したのです。 まとめ AI プロジェクトの成否を握る「構想フェーズ」で、より有効なアイデア創出に役立つ"ブレーン・ストーミング"の進め方を改めてご紹介してみました。 繰り返しとなりますが、AI プロジェクトを進めていく上で大事なことは以下のようなことです。 ●準備に時間をかけ過ぎず、始める ●小さく始めて、大きく育てる ●失敗から学ぶ ●最初から完全を目指さない（ある程度の完成度でトライ・アンド・エラーで改善する） ●ユーザーに共感し、利便性や生産性を上げ、本来の仕事に集中させる チームで"アイデア出し"を行いそこで出たアイデアを元に試作し、評価します。 アイデア出しから試作までに必要なことは、子供のような遊び心、そしてどんなことでも言い合える、また寸劇をやっても恥ずかしくない、安心安全な場と関係づくりなのではないでしょうか。 皆さんが、AI プロジェクトに携わる際、この"ブレーン・ストーミング"を活用することで、今までになかった新しい発想を生み出し、AI プロジェクトを成功に導いていただければ幸いです。
AIは怖い？怖くない？ AI がトッププロ棋士に勝利し、AI 時代を踏まえ、大手銀行が大規模なリストラを発表したのは、記憶に新しいかと思います。 AI が仕事を奪う、AI が暴走する... テスラ社の最高経営責任者であるイーロン・マスク氏は、急速に発達する AI に対し"人工知能（AI）が人類文明の存在を根本から脅かす" と警鐘を鳴らしています。 心理学では、ある人が自分の状態を自分で認識している場合、「洞察（insight）」という用語を当てはめる。(中略) 大多数の人間が持ち、動物が持たない能力だ。そして、AI が本当に人間並みの認識力を備えるかどうか確かめるもっとも優れた方法は、この種の洞察を実行できると示すことだと、私は確信している。・・・・・(中略) スタートアップ企業文化の精神は、文明破壊 AI の設計図になる可能性がある。かつて Facebook は、「素早く動いて破壊せよ」というモットーを掲げていた。その後「安定したインフラとともに素早く動け」に変わったものの、維持するのは自分たちが構築したインフラであり、他者のインフラなどでないとしている。自分たち以外の世界を、自分の食べるオムレツに必要な卵と見なして割るような態度は、AIから見ると“終末をもたらせ”という最優先命令になりうる。・・・・・ 出典：『シリコンバレーが警告するAIの恐怖、その本質を 「メッセージ」原作者が分析』BuzzFeed News AI の急速な発展に恐怖を抱く方も多いのかも知れません。しかし、日進月歩のこの世界において、怖いからと言って耳を塞いで、身を潜めることで解決されるものではありません。ましてや、IT に関わる業界においては、避けては通れないテーマであることは間違いないでしょう。 先にご紹介の記事で”超高度 AI の恐怖をあおる行為を策略した"首謀者の 1 企業として挙げられていた Google 社の AI 部門のトップは、反対に"人びとは汎用の人工知能に対して心配しすぎだ" と語っています。 “今はAI に関して大量の誇大報道がある。多くの人が、汎用 AI の勃興をめぐって、いわれのない不安を抱えている”、と Giannandrea は語る。“機械学習や人工知能はきわめて重要であり、産業に革命をもたらすだろう。Google は検索エンジンのような、そのための建設工具を作って、生産性を高めようとしている”。 出典：『GoogleのAIのトップは曰く、人工知能という言葉自体が 間違っている、誇大宣伝を生む温床だ』Techcrunch AI 分野の最先端を行く、Google のトップが「誇大報道」だとし、「AI という言葉自体間違っている」と話しています。 "人工知能（AI）" に対し賛否両論が唱えられてはいるものの、AI の発展は更に加速されると予想されます。そのような中で、我々はどのように AI と向き合い、付き合っていけば良いのでしょうか。実際の事例を参考にして考察を進めていきましょう。 AI 活用を失敗事例から学ぶ AI との付き合い方について、積極的に AI を業務に取り入れる取り組みをしている企業を見てみましょう。 Pepper でおなじみのソフトバンク社は積極的な AI 導入推進企業の1社ですが ・・・ 昨年イベントで、商談に必要な情報が引っ張り出せたり、提案に対してアドバイスをもらえたり、必要な社内手続きが簡単に済ませたりできる IBM "Watson"をベースにした社内 AI "Softbank Brain"をいち早く導入するも、3ヶ月もたつと誰も使わなくなってしまった、という苦い経験を紹介されていました。 「AI に限った話ではないが、IT の社内導入には3つの壁がある。順に『検討の壁』『構築の壁』『導入の壁』、中でも AI 導入で一番のポイントになるのが、最初の検討の壁だ」と強調（中略）「とりあえずAI を入れろというお客さまはいまだに多いが、無理に導入しても、やはり2～3カ月で使わなくなってしまう。AI には『定着の壁』という大きな壁がある」 「この1年で特に分かったことは、AI はユーザーを含めてみんなで育てていくものだということ。AI は例えるとエンジンであり、我々が手がける通信回線は道路であるが、エンジンを載せる車体やガソリンがないとユーザーは利用できない。そこで何が必要なのか。ソリューションが車に相当するもので、パートナー企業とタッグを組んで多彩な車（AIソリューション）を市場に提供しているのが現状だ」 出典：『ソフトバンクもAI導入で失敗していた―― 「3＋1の壁」を突破した今だからこそ言えること』ITPro リンクの ITPro の記事によると、ソフトバンク社には、AI 関連プロジェクトが多々あり、大小様々な失敗から日々学び、改善を行っているそうです。企業が失敗について話すことは少ない中、失敗談を語っていただけることは、大変ありがたいですね。また、この「失敗」や「最初から完全を目指さない」ということが AI プロジェクトにとって重要ということがよく伝わってきます。 事例の詳細については、記事をご参照いただければと思いますが、AI の活用に関して、我々はまだまだ何をどのようにすれば活用できるか手探りの状態であり、小さく産んで改善して育てることが重要、成功への鍵となるのです。 人の仕事を奪う、という考えではなく、いかにユーザーの利便性や生産性を上げ、本来の仕事に集中させるかにポイントが置かれます。これは、以前に特集したデザイン思考につながるアプローチです。 ウォーターフォール型のプロジェクトに代表される、利用用途や要件を全て決めてから始める、ということではなく、ある程度の完成度でトライ・アンド・エラーで改善していくアプローチが重要です。また、準備に時間をかけ過ぎず、始めることも外せないポイントでしょう。 自社で使うにせよ、お客様に提案するにせよ「何でも良いから AI を使う」ということではなく、ユーザーに共感し、仮設を立て、課題解決のアプローチを小さい形で始められる環境作りからスタートさせることが、最善の策といえるのではないでしょうか。 AI に対抗する人としての武器とは？ では、AI 時代に太刀打ちできる？人間が持ち得る最強の武器とは何でしょうか。 SankeiBiz の記事『グーグルが人間同士の対話を重視するワケ「仕事が奪われる」ＡＩ時代に最も重要なスキルは何か』 の冒頭で、立教大学ビジネススクールの田中道昭教授は、"AI とは『人工知能』ではなく、『異星人的知性』の略である"という主張を紹介されています。 "AI"という言葉は、人工知能(Artificial Intelligence) という言葉ではなく、人間とはまったく違う発想をする知能として、異星人的知能(Alien Intelligence) の略と考えるべきだろう "AI"が人間の仕事を奪うか否かという議論に時間を費やすのではなく、われわれの仕事は違った考え方をするマシンを作り、異質な知性を創造することなのだ "AI"は答えることに特化し、人間はよりよい質問を長期的に生み出すことに力を傾けるべきだ 出典： 『これからインターネットに起こる「不可避な12の出来事」』 元々 AI は、我々、人間にとって代わるものではない、"AI に仕事を奪われる" と怯えることなどないのだと ・・・ では、AI の導入では実現できない、"人"ならではの強みを発揮できるのは、どんなことなのでしょう。 AI 時代だからこそ、本来人が重視すべき「人と人との対話」で AI との棲み分けを... 前述の Google が重視する、「力」について注目してみましょう。SankeiBiz の記事によると、Google 社の人事責任者、ラズロ・ボック氏は、人材育成や評価について、『ワーク・ルールズ！』（東洋経済新報社）で、下記のように説かれています。 「つねに発展的な対話を心がけ、安心と生産性につなげていく」 「（上司は部下に）あなたがもっと成功するために、私はどんな手助けができるかという心がけで向き合う」 「目標を達成する過程で発展的な対話を促す」 「発展的な対話とパフォーマンスのマネジメントを混同しない」 出典：『グーグルが人間同士の対話を重視するワケ「仕事が奪われる」AI時代に最も重要なスキルは何か』Sankeibiz Google や Amazon が AI を研究、導入するよことにより、人を軽視するようになったとは、聞いたことがありません。世の中が効率化され便利になる中で、やはり重要なのは人と人とのコミュニケーションであり、その心構えです。 景気や業績が厳しい中、部下との発展的な対話は難しいように思えます。しかし、AI 時代において、AI の先端企業が重要視する力、「発展的な対話力」なくしては、起死回生のイノベーションも起こりませんし、発展はないのかも知れません。 AI に仕事を奪われることを心配したり嘆いたりせず、まずは、小さいことから AI の活用を試しはじめながら、発展的な対話力を磨いてみるのはいかがでしょうか。コミュニケーション能力は才能ではなく、筋肉のように鍛えることができるといわれているのですから。 次回は、実際の AI 活用の効果的な進め方について、ベースとなるデザイン思考も絡め、考察を深めてみたいと思います。公開は2018年3月中旬頃を予定しています。 IBM Watson 関連情報 今回の記事では、AI に抱かれるイメージやその実態、特に失敗事例からの学びに着目し、AI 時代にこそ重要な人の能力、という観点で話を進めました。 今後 AI をビジネスに活用するために AI の活用例やビジネスのための AI プラットフォームである IBM Watson の概念などをぜひご参照ください。 IBM Watson 活用例 ビジネスのための AI プラットフォーム
カモシーこと、日本IBM 鴨志田です。 IBM Watson が支援する「働き方改革」の第3弾にあたる今回を最終回として、お届けします。最終回は、資料の準備にかかる時間を減らすことをテーマをメインに進めていきます。 これまでの以下の記事もぜひご覧ください。 【特集ブログ】IBM Watsonが支援する「働き方改革」 第1弾：会議編 / 第2弾：メール編 ※出典：*1,2 ガートナージャパン 2016年 *3 IBM調べ資料検索や準備にかかる割合 IBM では、毎年 営業メンバーからある特定の1日をサンプリングして、その日の活動時間を項目ごとにどれだけかかっているか調査しています。その結果、半分近くの 43% を資料の検索や準備に費やしていることが判明いたしました。次のような項目から成り立っています。 営業プラン作成／訪問準備／資料検索／提案書作成／条件調整／提案レビュー／質問回答準備／営業管理報告／営業プラン更新／管理業務 資料といえば、Box？ 資料といえば、ファイル、ファイルと言えばクラウド型コンテンツ管理プラットフォームである Box が有名です。しかしここでは、短絡的に「Box を使いましょう」と言いたいのではなく、Box というプラットフォームやファイル、データをいかに効率良く、効果的に活用するかが「働き方改革」を支援することにつながっていくかについて考えていきたいと思います。 Box とは あらためて Box とは何かについてご紹介してまいります。大きく特長は 3点 です。 1． 容量無制限 2． プレビュー・セキュア 3． 連携 1. 容量無制限であること ファイルサーバーですと、毎年のようにストレージ容量を追加していかないといけない、現場の各部門にヒアリングして必要容量を計算して予算を確保および、そのバックアップも考えなければいけない、そのようにコスト試算が面倒ですし毎年どんどんコストが膨らんでいく傾向にあります。しかし、Box であれば、一定の使用料を確保しておくことで毎年の予算が定常化され、運用していくことができます。また、最近は動画や音声ファイルも電子化されていってますので、容量無制限は非常に魅力的です。 2. セキュリティ クラウドというと「セキュリティは大丈夫か？」という議論が必ず発生いたします。Box は、データの暗号化、通信の暗号化はもちろんのこと、その特長として細かいアクセス権管理があります。例えば、プレビューアーという役割では、ファイルのプレビューはできるけれど、ダウンロードはできないという権限です。「外部のお客様とファイルの共有をして見てもらいたいけど、ファイルをそのまま渡してしまうのは好ましくない」ような場合に使えます。反対にアップローダーという役割では、ファイルのアップロードはできるが、その他のファイルを見ることはできないという役割です。例えば関連業者様や企画会社にファイルをアップロードしてもらう場合や学校のゼミなどで生徒が課題を提出する場合にアップローダー権限を付与し、先生方は編集者として提出されたものを添削、コメントしていくことができます。 3. 連携 Box は様々なソリューションとの連携も大きな特長の1つです。例えば前回ご紹介したような電子メールとの連携があげられます。Box は通常、ブラウザやスマートデバイス上の Box アプリから利用しますが、BoxDrive のモジュールを設定することで、ファイル・エクスプローラー(Mac でいう Finder)や各種オフィスなどのアプリケーションから直接 Box にアクセスしてファイルの読み書き・更新ができます。一方で、そのように直接 Box を利用していくのではなく、デジタル複合機と連携し、契約書などの紙媒体をスキャンする際に複合機の操作パネルから直接 Box のフォルダを選択し、直接 Box に格納して電子的に管理していくことでデジタル複合機を入り口としてアクセスしていくことも可能です。また、IBM Notes/Domino や IBM Connections Cloud およびサイボウズ kintone などのアプリケーションのファイル格納先として Box を利用していくこともできるようになっています。利用者は Box の存在や Box との連携を意識することなく、利用しているアプリケーションから自然と Box にセキュアに情報を格納していくことができるのです。 IBM Watson との連携例 では、次に IBM Watson と組み合わせるとどのようなことができるかご紹介していきましょう。Box でのコンテンツ管理と IBM Watson の各種サービスを組み合わせることで次のようなことが実現できます。 ① AI による高精度な検索 ② 画像の自動分類による属性(タグ)追加 ③ 音声ファイルのテキスト化 ④ Box のコンテンツ操作を対話(チャットボット)で補助 以下、Youtube の動画ファイルがありますので、是非ご参照ください。 ▼AI 時代の box + IBM Waston ナレッジ活用ソリューション (Youtube より) AI による高度な検索 ご紹介の YouTube でご覧いただきましたように、1 つ目の例にある「AI による高度な検索」だけでも大きく「働き方改革」や今回のテーマである「資料の準備にかかる時間を減らす」ことに寄与することがわかると思います。Box のみならず、IBM Notes など様々なアプリケーションでそれぞれ検索機能は搭載されていますが、必要な情報がなかなか見つからないということも多いと思います。そこへ IBM Watson が加わることによって、役立つ資料かどうかの判別ができたり、自らその評価のフィードバックをすることができたりしますので、有益な情報の見える化またその資料探しの短時間化に繋がります。 画面左が IBM Watson によって学習した後の検索結果、右は IBM Watson とは連携しない時の結果です。結果が異なることがわかります。 IBM Watson およびサイボウズ kintone との連携例 次に、サイボウズ kintone と連携していくとどのようなことができるでしょうか？例えば、IBM Watson と サイボウズ kintone そして Box の組み合わせでは、農業改革につながっていったという事例があります。 右のような画像があります。よく見ると白い斑点がありますが、このような写真を含めて、kintone 上のアプリで報告書などのレポートをまとめたり、統計管理をしたりしていきます。 写真は kintone から自動的に Box に格納され、さらにそれが IBM Watson の Visual Recognition というサービスと連携することで、この白い斑点の問題の判定と対応策の提示を行ってくれるのです。 数十年農家に専従している熟練者でなくても、迅速に問題解決を図ることができます。高齢化、後継者対策や専門的な判断の補助など農業に必要な知識の習得期間の短縮に寄与しています。 Box Capture でスマートに働き方改革 先の例のような画像・写真と Box および IBM Watson との連携をよりシンプルに行っていくことができます。それを支援するのが Box Capture (キャプチャー)です。AppStore からアプリをスマートデバイスに無料でダウンロードして利用することができます。 Box Capture は、カメラや録音アプリです。 Box Capture を利用すると、iPhone などのアプリに保存することなく、直接 Box の指定したフォルダに写真や音声をアップすることができます。Box に入った後は、先の Visual Recognition で画像判別をしたり、タグ付けをしたりしていくことができます。 また、IBM Watson と連携をしなくても、リアルタイムに現場での写真を本部の方や遠隔地の方と共有することができますので、例えば建設現場や保守メンテナンスの現場写真を本部の方がレポートにまとめたり、技術の方が見て適切なアドバイスを即座にもしくは、並行作業で行ったりすることができます。個人だけでなく、チームでの働き方改革に寄与できるのではないでしょうか。 「働き方改革」成功のポイント さて、これまで 3回の連載に渡って IBM Watson やコラボレーションツールおよびそれらの組み合わせによって「働き方改革」の事例や解決策の例をご案内してまいりましたが、最後に働き方改革成功のポイントを IBM での経験を元にご案内したいと思います。結論から申しますと、成功のポイントはツールの有効活用だけではありません。 以下の図にあるように領域 0 から 4 までの 5つの点を考え、対応する必要があります。 IT ツールやそれを利用する環境、スマートデバイスのような端末や外出先や自宅からアクセス、共有できるインフラ環境は、領域 1.2. ハード面としています。ここでは、領域3.4. のソフト面および領域 0 の組織風土・意識を整備する方法や IBM での例をご紹介いたします。 領域0. 組織風土・意識 「組織風土・意識」を整備するのはもしかすると最も難しいかもしれません。IBM Watsonを活用するにしても働き方改革を実践するにしても、情報・データ・ファイルなどこれらがナレッジとして活用されていく情報の元ネタが必要になります。まずこれらの情報がないと話になりません。「俺のものは俺のもの」としてみなさま各人の頭の中やPCの中にしまわれていては困ってしまいます。組織内に共有されてそれが活用の土台にあがっていくかが重要です。 IBMでの例としては、トップ自らが情報の重要性を訴えています。具体的には次のようなことを従業員に訴求しています。 「知識をどれだけシェアしているかが社員の勝ちを決める」 こんなふうに訴えかけられたら「俺のものは俺のもの」なんて言ってられませんよね。 トップ自らが情報の重要性を訴える、トップ自らが情報発信をするなどの行動が必要かつわかりやすい訴求方法ではないかと思います。 領域3.4. ソフト面 「知識をどれだけシェアしているかが社員の価値を決める」と言われてもお客様情報や個人情報など何でも共有できるものでもありません。その辺りのルール整備も必要です。従業員が迷った時の指針となるものがあると安心して行動ができると思います。これも IBM を例に取りますが、IBM では BCG (ビジネス・コンダクト・ガイドライン＝行動基準)を定めています。 内容は非常にシンプルでごくアタリマエのことが記述されていますが、IBM 従業員としての基本的な行動基準ですので、行動の拠り所として利用することができ、このようなものが有るというだけでも安心感があります。IBM 従業員は毎年この内容を学習して(クイズなどにも答えます(苦笑))同意し、サインをして働いています。こちらの BCG は外向けにも公開されていますので、参考にしてもらえればと思います。 → 『IBMビジネス・コンダクト・ガイドライン』(IBM企業行動基準) 最後に・・・ 以上、IBM Watson が支援する「働き方改革」と題して身近な「働き方改革」をどのように実現できるかを例を交えて連載してまいりましたが何かヒントになるものはありましたでしょうか？ 身近な「働き方改革」で最も重要なことは行動を起こすことかもしれません。みなさまのまわりでできることを何か少しでも実践してみませんか?
こんにちは。てくさぽBLOGメンバーの山田です。 クラウドサービスのお問い合わせが少しずつ増えてきていますが、クラウド化については未だ皆さん悩まれているようです。今日はクラウド化を考えるヒントになるクラウドサービスについてご紹介したいと思います。 (さらに…)
カモシーこと、日本IBM 鴨志田です。 前回（IBM Watsonが支援する「働き方改革」第1弾："会議編"）は、身近な「働き方改革」として、会議の効率化に焦点を当ててご紹介いたしました。今回は、「電子メール や コミュニケーション手段」にメスを入れてみたいと思います。と言いますのも、前回も引用いたしましたが、2/3 を超える方から「電子メールの数をもっと減らすべき」という声があがっていますので、この多くの方の声にお応えしない訳にはいかないと思っております。 出典：ガートナー ジャパン「日本における社内コミュニケーションに関する調査」 そこで、電子メールの問題点は何かを改めて考えてみました。下表をご参照ください。 項番 電子メールの問題点 良い点としてとらえると 1. すぐに読んでもらえるかわからない 返事がいつくるかわからない やり取りの証拠として残る 2. 宛先に入れた人にしか伝わらない 必要な人に一度に伝達できる 3. 各人が情報ややるべきことを管理する必要がある 後からでも確認ができる 4. 転送されてしまう危険性がある 手軽に転送できる これらは「電子メールのパラドックス」と言われます。パラドックスとは、逆説や矛盾という意味です。本来、生産性を向上させるツールであったものが、反対に生産性を損ねる要因になってしまうことを表しています。生産性とメールの量の関係をグラフにすると以下のようになり、メールの量が膨大になると生産性が落ち込むことが読み取れます。 ではその「電子メールのパラドックスにならない方法」をご案内していきましょう。 1. 「返事がいつくるかわからない」への対応 「相手に読んでもらいたい」「返事が欲しい」というメールもそうでないメールもあると思います。本当にすぐにでも返事が欲しいような用件は、電子メールではなく、対面や電話で確認したほうが良いかもしれません。しかし、相手が捕まらない場合はひとまずメールを送っておくという手段はコミュニケーションを取る上での一手になります。そのような場合はこうしませんか？ IBM の電子メール「IBM Verse」では、送信したメールにメモを付けたり、フォローするタイミングを設定したりすることができます。下図のように、メール送信の際に 1 クリックし日時設定とメモを書き込みます。すると「対応待ち」に格納されます。これによりこの用件は一旦忘れることができるのです。頭のなかで「これをやらなければ！ あれを対処しなければ！」と考えていると作業や仕事に集中できず生産性を落としかねません。頭を空っぽにして別の仕事に集中していきましょう。 2.「レレレメール」にならないための対応 今度は送信側ではなく、受信側での場合を考えてみましょう。受信したメールに返信を出すことはよくあります。さらにその返信を待つということもあるでしょう。メールソフトによりますが、送受信が続くと「Re:Re:Re:」といつまでも Reply の Re: がつながっていく「レレレメール」になっていくことがあります。また、ちょっとした用件のメールに何分も何時間も掛けてやり取りした経験はありませんか？ このような場合は、「在席確認とチャット機能」が役に立ちます。IBM Verse には在席確認とチャット機能が利用できるようになっています。 人を選んで在席状況を確認してチャットをすることもできますし、受信したメールに在席マークが表示されますので、そこからチャットで話しかけてサッと用件を済ましてしまうことも可能です。これにより、例えば 5 時間かかっていたやり取りが 50 秒で終わる、そして次の仕事に取り掛かるということもできるのです。 3.「情報の管理」への対応 「宛先に入れた人にしか伝わらない」「私その情報もらっていない」・・・とならないように、とりあえずcc に全員入れておく。このようなことありますよね。結果、不要なメールが増えてしまう、また反対にメールを受け取った人はその情報をフォルダ分けなどで整理しておく必要がある。いかにも非効率です。情報は共有しましょう、そして共有しておく場所を決めておき、必要なメンバーが把握/参加でき、経緯や最新情報/結果をいつでも見ることができるようにしておきましょう。これによって、類似情報が社内に点在したり、並行して複数の人が同じ作業をしたりする無駄を省くことができます。そして、最初の情報発信源がメールだった場合、IBM Verse では 1 クリックで情報共有の場に導いてくれるようになっています。 4.「転送の危険性」への対応 「送ったメールが誰かに転送されてしまう」これは致し方ないかもしれません。ですが少なくともメールに添付したファイルを勝手に転送されてしまわないように、場合によっては、ダウンロードすらできないように対処したいという利用シーンもあると思います。ファイルにパスワードを付ければ良いのでしょうか？ もしくは、添付ファイルがある場合は自動的にファイルを暗号化できれば良いのでしょうか？ 残念ながらそれでは不十分です。結局、受信者はファイルをダウンロードして、パスワードで復号できてしまいます。そんな信用ならない人にはファイルを送らなければ良い、ごもっともですが、すぐに共有したいということもあるでしょう。 このような場合は、「IBM Verse と Box」 を組み合わせて利用することをお勧めいたします。 IBM Verse でのメール作成時にファイル添付を示すクリップのアイコンがありますが、隣接して Box の “b” アイコンが表示されます。これをクリックすると、クラウド型コンテンツ(ファイル)管理である Box にアクセスします。Box からファイルを選択するとファイルを添付するのではなく、リンク情報だけを付けるようになります。これにより、万が一このメールが転送されてもファイル格納元の Box へのアクセス権がなければアクセスできませんし、Box のアクセス権限で、「プレビューアー」を設定しておくと、ファイルをプレビューすることはできますが、手元にダウンロードすることはできないようになります。手軽にセキュリティ高く、迅速・円滑な情報共有ができることと思います。 最後に・・・ このように電子メールの数そのものを減らすことは難しいかもしれませんが、電子メールの良いところは活かしながら、問題点をそれぞれの方法で対処していく、これにより、個人やチームの生産性を向上していくというのはいかがでしょうか？ ご紹介しました IBM のソリューション（IBM Verse と Box）は、きっと皆様のメール処理の生産性向上のお役に立てるでしょう。是非ご検討なさってください。 ★予告★ 次回は、"もう少し Box に触れながら「資料の検索、共有や準備」にメスを入れます。ご期待ください！
こんにちは、てくさぽBLOG メンバーの佐藤です。 12/12(火)、12/13(水)にヒルトンお台場で開催されたNVIDIA主催のカンファレンス「GTC Japan 2017」に参加してきました。 本ブログは12/13(水)の内容になります。 １．GTC Japan 2017とは？ GPUの雄NVIDIA主催のイベントとなります。 近年AI,ディープラーニングの市場規模が拡大していることもあり、話題のイベントとなります。 なお、昨年のレポートも参照ください。 ”参加してみた” GTC Japan 2016 ２．基調講演 基調講演の始まる30分程前に到着したのですが長蛇の列でした。 基調講演会場に何とか入れましたが、入れなかった方もいたようです。 おなじみの革ジャンをまとったNVIDIAのCEOジェンスン・ファン氏が登壇し今年もひとりで説明。 当初の予定を超過して1時間半強、話しっぱなしでした。 内容をまとめると、大きく以下の3点をアピールしていました。 ・性能の飛躍がもたらす恩恵 ・シミュレーターonシミュレーター ・自動運転 レクサスはCG?と思いきや、リアルタイムレンダリングで、中央のロボットらしきものはVRで参加している人になります。 内装も、エンジンも部品単位でデータ化されています。 未来のデザインlabという事でしたが、ここでいう”デザイン”というのは単純に見た目だけでなく パーツの配置や組み付けの考慮という広い意味でのデザインとなります。 続いて、開発環境についての紹介です。 NVIDIAとしてはオンプレかクラウドかという選択を迫るわけではなく、クラウド環境でもオンプレ環境でも同じフレームワークで自由に使い分け、移行が出来るようにしています。 こちらの女性はディープラーニングによりAIが作り出した女性の写真です。 ほかにも男性や老人が次々と映し出されていました。 これらは3Dのモデリングで描画しているわけではなくディープラーニングによって作り出しています。 注目は左の車窓 で、こちらも自動生成された画像になります。 このデモは学習結果から学習元のサンプルデータを作り出すことができるということで、たとえば自動運転の場合は実際に車を走らせなくてもマシンパワーさえあれば仮想空間に昼も夜も、何十、何千万台でも自動運転カーを走らすことができます。 結果、自動運転のラーニングを飛躍的に加速させることができます。 サプライズということで日本では未発表だったVOLTA版Titan Vが発表。 こちらは開発用のカードで複数枚未サポートですが、安価にGPUを使うことができます。 価格は2999USD。 実績としては画像認識系のソリューションで今まで4ラックのシステムをV100によりなんと1ノードになった！とのこと。 CEOいわく、GPUは買えば買うほどお得になるとの事。 次はバーチャルゴルフコースのバーチャルロボットのデモ 実際のロボットもゴルフコースも用意しなくても、パターゴルフのディープラーニングがバーチャルで実施できます。 学習開始はよちよちな動きで、ボールにも当たらない、途中からボールにあたるようになり、最後は100発100中になりました。 現実的な問題としてはこのシミュレーターの中だけですべてのテストを終わらせるのは厳しいはずですが、ロボットアームやロボットは学習過程において自分自身を破壊してしまったり、意図せず人間を傷つける事があるため、少なくとも人間ではありえないエラーを出さない程度に仮想で事前学習してくれるのは現時点でも有用と思われます。 基調講演は最後にこれがAI革命だ！と締めくくりました。 実機を用意しなくてもディープラーニングができるというのはかなり革新的でこうなるとコストや時間といった物理的な制約から解放されて膨大な量のテストができます。 しかも学習用のサンプルデータも作り出すことができる。 これが進むと、十分にテストができるため”初期ロットは不具合が多い”といった常識は変わっていきますし今まで量が膨大になりすぎるので、無意識に切り取られていたテストから新しい発見、発明が出るかもしれません。 ３．セッション セッションはたくさんあり、どこも立ち見が出るほど大盛況でした。 1つだけ紹介したいと思います。 IBMからは、最近発表した「Power System AC922」に関する内容と、IBMが考えるプロセッサの将来についてです。 一般的に、GPUだけ高速なマシンはパフォーマンスを引き出すのにチューニングが難しい上級者向けとなります。 その点、AC922はCPUとGPUをNVLink2という高速なバスで接続することにより全体としてバランスの取れたマシンと言えると思います。 バスの比較ですが、一般的に使われているPCIe Gen3 x16では帯域は双方向32GB/sで、仮にPCIe Gen4になっても64GB/sにとどまります。 NVLink2ではこれが150GB/sとなり、高帯域幅を利用することが可能となります。 以下は4GPU構成の例です。 次にIBMが考える将来のAIアクセラレーターについてです。 IBMとしてはGPUは単体で将来的には今の10倍、それを並列に並べスケールすることにより、さらに10倍程度の性能が上限とみています。 次世代については、研究中の脳を模したSyNAPSEチップを用いることにより100倍以上の性能、次々世代は一部提供が開始されているIBM Q…量子コンピュータを想定しているようです。 注目が集まるIBM Qについて、先日50Qubitのプロトタイプが発表されましたが、50Qubitは量子コンピュータの一つの壁と言われています。 サービス提供がされればブレークスルーになるかもしれません。 将来が楽しみな発表でした。 ４．おわりに 最後に、今年はトヨタが協業を発表したこともあって、ブースは車関係の内容が非常に多く日本における自動車業界の市場規模の大きさを体感しましたし、主催者の想定をはるかに超えた参加者だったようでした。 ＜関連情報＞ 動画・資料公開】12月20-21日【NI+C P主催】Webセミナー「遂に登場！ POWER9 搭載サーバー “Newell”に迫る！」 この記事に関する、ご質問は下記までご連絡ください。 エヌアイシー・パートナーズ株式会社 技術支援本部 E-Mail：nicp_support@NIandC.co.jp
カモシーこと、日本IBM 鴨志田です。 昨今、「働き方改革」という言葉を耳にしない日はありませんが、実際に取り組まれている企業はどのくらいあるのでしょうか？ ある調査によりますと、既に取り組んでいる企業の割合は、36.4%(2017年調査*1)と前年に比べ4.5ポイント上昇しています。一方、6割強の企業では、取り組んでいない、わからないという状況であり、「働き方改革」への取り組みも様々であり、またどこから取り組んでよいのかわからないお客様も多いという実態のようです。 日本の人口構成の変化に伴い、労働力の低下が避けられない今、限られた労働時間内でいかに効率良く生産性を高められるかが問われています。ここでは、身近なところから「生産性の向上」を追求し、「働き方改革」に寄与するソリューションをご紹介いたします。 身近なところから生産性向上を目指す 日頃、仕事の中で、時間を取られてしまっていることは何でしょうか？ 「会議」「メールの処理」「資料検索・作成」に多くの時間を費やしていませんか？ そのため、「会議を減らしたい」「メールを減らしたい」と言った方の割合がそれぞれ、76%、68%にのぼります*2。また、日本IBMの社内調査によると資料の検索や作成といった資料準備にかかる時間に43%も取られてしまっているという結果があります。我々は、この「会議」「メール」「資料準備」といった身近なところにメスを入れ、生産性向上を目指し、働き方改革の第一歩を踏み出していただくことを推奨いたします。 効率よく会議をこなす 「会議」にもいろいろなタイプのものがあると思います。部門やチームでの定例会議や突発的な会議など様々です。 会議を開催するところから会議終了およびそこで出た宿題のフォローと言った会議に係る一連の行動を追ってみたいと思います。 項番 会議開催で 行うこと IT ツールを使った対応 予想効果 1 会議を招集 グループウェアで参加者および会議室の空き時間検索、会議招集、出欠の返信 各参加者への確認時間の削減 2 議題や資料の共有 グループウェアで会議案内時に連絡、または別途資料共有の場で共有 会議時間の短縮、説明・報告時間の削減による会議の質の向上 3 当日の開催 Web会議による外出先や自宅からの参加 移動時間(事業所に戻る、出張)の削減 4 議事録作成 共同編集ツールによるリアルタイム共有、質疑応答、アイディア出し等の共同作成・編集 発言機会の均等、リモート参加の孤立感の排除 5 宿題管理 同上 その場で認識、承諾 6 宿題の進捗 同上のツールを利用した進捗報告、コメント、タスク完了のOn/Off 次回の会議を待たずして進捗や早めの軌道修正 「きほんのき」グループウェアを使った空き時間検索 既にご利用の方も多いと思いますが、上記1. グループウェアを利用した会議参加者メンバーや会議室の空き時間検索および会議招集です。ここで最も大事なのは、メンバー自身の日頃予定を必ずグループウェアに登録していることです。これをやっておかないと空き時間検索の意味がなくなります。「あ、そこは予定が入ってます。手帳で管理してました」なんて言われるとせっかくの生産性向上が台無しです。基本中の基本(きほんのき)ですね。最近ですと、スマホでご自身の予定表を見ることも多いと思いますので、きちんとグループウェアに登録して、外出先やスマホで見えるように習慣づけられているのではないか思います。 会議の質の向上 続きまして上記2.議題や資料を事前に共有することによる「会議の質の向上」です。 会議を減らしたいと言ってもなかなか減らすことは難しいのではないでしょうか。であるならば、「会議の時間を短くする」「会議の時間配分を考え効果的に進める」ようにして会議の質の向上を目指してはいかがでしょうか。その方法はちょっとしたことで可能になります。つまり、事前に議題や当日の資料を共有しておくことです。カレンダーの本文内にそれらの内容を記載しても良いですし、Box などのファイル共有、Box Notes (後述します) などの文書管理ツールを利用して共有することも良いと思います。あとは、事前に共有したものを参加者全員が事前に目を通しておくことをルール化することが重要です。 Web会議による外出先や自宅からの参加 次に、3.「Web会議」です。先程も述べました通り、会議そのものを減らすことは容易ではないと思います。であるならば、会議の質を変えるとともに、その会議への参加方法も柔軟に対応できること、これも効率よく会議をこなし、生産性向上を図ることに繋がると思います。 これは利用者にとってありがたいツールです。直接対面で会議をすることが最も意思疎通を図れると思いますが、会議のための移動コストを考えると、Web会議で十分事が足りるという会議も多いのではないでしょうか。しかもPCで利用するだけでなく、タブレット端末等のスマートデバイスで手軽に利用できることが一層の利便性を増します。 IBM Connections Meetings Cloud というクラウド (SaaS) によるサービスで、インターネットに接続するだけで利用できます。 また、Web会議は、1.で紹介しましたグループウェアの会議招集の際に同時にセットすることができます。議長は会議室を予約するのと同じ感覚で、Web会議の部屋を選択するだけ、会議参加者は会議の時間になったらWeb会議に参加するボタンもしくは設定されたURLをクリックするだけで、会議に参加できます。 【 カレンダーにて会議やWeb会議の設定画面 】 【 Web 会議に スマートデバイスから参加 】 会議の進行や進捗を支援するBox Notes 続いて、4.-6.を支援するソリューションをご紹介します。「Box Notes」です。 Box は、クラウド(SaaS)型のファイル・コンテンツ管理ソリューションですが、Box Notesという便利な”おまけ”が付いています。「Box Notes」は、リアルタイムに共同編集できる文書管理ツールのようなもので、これを利用することで、会議議事録を作成できるだけでなく、 議題に対して質問や意見を同時に書き込んでいくことができます。特に、同じ会議室で参加している人だけでなく、リモートからWeb会議で参加している人であっても、タブレットなどから書き込みを行い、アイディア出しや意見を言い、会議に積極的に参加することができます。 さらに、ToDoを作成していくこともできるので、宿題事項はToDo(タスク)として列記することができます。従来、会議の議事録管理はどのようにされていましたでしょうか？ 「誰かがWord等で作成し、会議終了後にメールに添付をして送る。一旦開いたら次の会議になるまで 見ない、宿題事項も次回の会議にならないと経過・結果がわからない」となっていませんか？ Box Notesでは、宿題への書き込みがあった場合に通知を行ったり、"@-メンション"機能でお知らせをしたりすることができます。次の会議開催を待たずして、進捗を共有し、経過を見ていく中で、アドバイスをしたり方向性が違っていれば軌道修正をすることができるのです。 会議改善の例 ある製造業様の事例ですが、前述の1.-6.を利用することで次のような効果が出ています。 これまでの課題 ・会議に時間がかかり、半分は資料説明や報告の時間 ・次のアクションや進捗が見えない、次回の会議にならないとわからない IT・コラボレーションツールの利用での改善 ・事前に資料をアップし、対策討議に集中できる ・リアルタイムに議事録を生成し、全員でToDoを確認できる ・次回の会議を待たなくてもToDoの進捗を確認、コメントできる 以下の図で示すような数字で表す効果が出ています。 【 会議改善効果の例 】 是非、皆様も身近な「会議の改善」から「働き方改革」に着手してみませんか？ ★予告★ 次回は、"メール"にメスを入れます！ご期待ください。
interviewee：長尾 政明 氏 IBM iX Creative & Design 統括 IBM デザイン思考推進リーダー IBM Studios Tokyo スタジオリーダー interviewer：NI+C パートナーズ 企画推進部 加古 ～ 前編からのつづき ～ - それでは、IBM がデザインシンキングを導入していった過程についてお聞かせいただけますか。 IBM では、2012 年に IBM におけるデザインプログラム 第2章 として、IBM Design という組織を立ち上げ、最初の IBM デザインシンキングのトレーニングを製品開発チームに対して行いました。その時は、まず希望者を募ったため、各チームから 1,2名ずつの参加となりました。約1週間、デザインシンキングのトレーニングを実施しましたが、トレーニングを受けた後、現場に帰ったその方達は、「周りのチームメンバーが、全然理解できていない。自分達だけが遊んでいるみたいだ」、と感じたのだそうです。 この教訓を活かし、トレーニングには、チーム単位（5～10名）で参加させることにしました。こうして、現場に戻ってもやらざるを得ない環境作りもサポートしたのです。 デザイン・シンキングのトレーニングはマネジメント層にも必須 実は、それで全てが上手くいったわけではなく、プロジェクトを進めていくと、今度は該当製品開発チームのマネージメント層から「何をやっているんだ」、「これまでの尺度で報告しろ」という意見が出るなど、マネージメントがチームの活動を理解してくれない、IBM デザインシンキングのアプローチで推進できないという相談が トレーニング参加者からありました。そこで、トレーニングを受講するチームのマネジメント層もセットで デザインシンキングのトレーニングを受けてもらうようにしました。マネジメント層に対する1週間のトレーニングは難しいため、0.5日から1日で基本的なことと、なぜ必要なのかということを理解してもらいました。更にメンタルモデルの変化、コーチング方法の変更をについても理解してもらい、ようやく回り始めたのではないかと思います。 このように、IBM でも何度か失敗しているのです。個人だけでなくチーム全体、更にマネジメント層まで浸透させ、評価制度まで変えないと、日本の企業においてデザイン・シンキングの導入、更に変化を起こすことは、難しいのだと思います。 ― 日本の IBM 社内では、どのくらいのトレーニングを実施されているのですか？ 営業チームに実施しているのは1日のトレーニングです。1日以上拘束することが、難しいため、与えられた時間で出せる結論までにしています。その内容を元にお客様に提示してみる、営業チームで試してみる、そのように回る仕組みを目指して実施しています。来年からは、少し変更して、デザイン・シンキングそのものだけではなく、 ユーザー・リサーチ（観察）もしっかり実施するようなコース開発も行っています。 e ラーニングも社内では準備しているのですが、デザイン思考に関しては受動的な学習では理解が難しいので、アクティブ・ラーニングによるトレーニングという形を重要視しています。 IBM デザイン・シンキングの進化 ― IBM デザイン・シンキング自体に変化はありますか？ 当初 IBM のデザイン思考は、以下のイメージのように"シーケンシャル"に進むイメージで書かれていました。 上記のように以前は 4ステップ あったのですが、今は単純化されて、「Observe（観察）」、「Reflect（洞察）」、「Make（施策）」の 3ステップ です。 ※※（）内の和訳は、『IBMの思考とデザイン』 からの引用です。 更に、これらはループします。なぜこの形に行き着いたかと言うと、IBM の製品開発がアジャイル的にどんどん進化したからです。その進化の中で、デザイン・シンキングをステップ通りに進めなければならない、とは もはや言えなくなったのです。どのプロセスからも入ることができるモデルが必要となりました。まずは作り、その結果を熟考してみて、その リフレクション（振り返り、学び）を元に変更を加えて...というやり方でも良くなり、もちろん、従来からのお作法通りに進めても良いのです。 ― アジャイルは、IBM の中でも当たり前のように浸透し、そのアジャイルに適応し、融合するため、このモデルの変更されたのですね。 他のプラクティス、アジャイルやリーンスタートアップと融合することでより強力なツールに この新しいモデルが強力なのは、アジャイルという手法に対し、どういうものを作るか？というアイデアを出す部分をデザイン思考が補完するところにあります。補完して、メイク部分をまずはプロト的に紙芝居のようなものでアジャイル的に作り出していく。アジャイルのプレイヤー達と一緒にどんどんこのサイクルを回していく、ということができます。デザイン思考だけではなく、アジャイルもなくてはならない存在です。加えて、お客様の既存システムといったイメージではなく、新しい事業やサービスラインを作るなどの場合は、リーンスタートアップ ※1 的な手法もここに入ってきます。お客様での成果を見て、実際のアイデアと開発内容に反映します。 これらの手法は、絡み合っています。どれか1つだけでは、片手落ちです。デザイン・トランスフォーメーションを例にとると、企業が目指しているものを明確にし、そこに対してデザイン思考、アジャイル、リーン・スタートアップなど、新しい手法を適材適所に組み合わせて実践します。 ※1. 「リーンスタートアップ」： コストをかけず。最低限の製品やサービス、機能の試作品を短期間で作り、顧客に提供し、顧客反応を得て、観察し、観察結果を分析し、改善し、再び顧客に提供する。このサイクルを繰り返す手法。 IBM でデザイン・カルチャーを作る、という目的を実現するための方程式があります。それは、" People "、" Practice "、" Place " が重要という考え方です。 IBM デザイン・シンキングを支える「場」 ― 先ほどお話いただいたのは方程式のなかで、Practice 「実践」の部分だと思いますが、では、Place 「場」についてお聞かせください。 ここ（IBM Studios）は、共創するための場です。一般的な会議室だと、いきなりセッションを実施したとしても難しいことがあります。やはり集まりやすく、ここに来ると何か面白そうなことが起こるのでは？という雰囲気を感じられることがとても重要です。ここはもちろんセキュリティが厳しいのですが、ソニー社では、1階の受付を通らずすぐ入れるような メイクスペースをお持ちです。 Yahoo 社も Yahoo lodge を開設されています。外部の人の入りやすさであったり、社内の人もそこに来る、そんな場で、様々なことが発生する。このような環境づくりもオープン・イノベーションを謳う企業にとって非常に重要な部分になるのでは、と思います。 多種多様な"人を繋ぐ場" とデザイン・シンキング IBM でもこの「場」というものを非常に大切にしています。その場に来るとデザイナーがいて、ノンデザイナーとデザイン思考を使いながら、お客さんと一緒に問題解決をする。共創し、形にするための道具として、デザイン思考があり、様々なバックグラウンドの人々を繋ぐ役目を果たしています。デザイン思考は、仕事の仕方、ひいては働き方のための OS 、インフラやフレームワークのようなものとして機能し、それを有効的に使える 「場」として、 IBM Studios が存在しているのです。IBM Studio は、現在、世界43箇所に設置され、社内外の人が共創活動を行っています。 お客様にも、「ふらっと来て、デザイナーと話せる、相談できる、そのような場を持つことも重要です。」とお伝えするようにしています。中には、「では、空いてる部屋をこれに使おうか」と、自ら場づくり、空気作りにも取り組もうとされているお客様もいらっしゃいます。 ― 確かに、昔ながらの会議室で堅苦しく机を囲んでいるのでは、「さぁ、アイデアを出しましょう！」と言われても活発に思ったことを言い合う雰囲気にはなり辛いですよね。アイデアを出す場合、座っているより、立っている方が良い、ホワイトボードがあって、付箋紙貼れる方が良い、最も重要なのは、多種多様なバックグラウンドを持った人々が気軽に集い参加できる「場」があること、なのですね。 IBM デザイン・シンキングでは特に「人」を重要視している ― それでは、3番目の 「People」 についてお聞かせください。 ありきたりなシステム開発ではなく、ユーザーにとって本当に価値のあるものを見つけ、提供するといった場合、デザイン思考のバックグラウンドを持った人が、ユーザーを理解することから始めます。アイデアを出して簡単に試作をして、評価するということをぐるぐる回して理解します。このような問題の理解から始めないと、本当の価値を見つけ、提供する、ということことはできません。 チーム全体が共感し合うことが大事 その時は、個人的に誰が良くやった、ということではなく「チーム」として成功も失敗も経験するということが重要です。IBM デザインシンキングの中では、特に「チームが大事」ということが言われます。また「共感」が重要とも言われています。ユーザーに共感するだけではなく、チームメンバーにも共感する。チームの各メンバー同士が共感していないと、「私のアイデアが...」といったメンバー間の競争になってしまいます。ユーザーに共感する前に、まずはチームの中で共感し合いながら、お互いの強みや弱みを理解することにより、最大限良いものが出せる、という思想です。 IBM のプロダクト部門があるオースティンを中心にこの取り組みが進んでいます。同じ IBM のオフィスであっても雰囲気が全然違います。助け合いというか、お互いに共感し、オープンな雰囲気があります。そういう意味では、昔の町工場的なイメージです。 単体のチームだけでなく複数チームによる"異種交配の場"をつくる 例えば、オースティンの Watson IoT や Watson Health のような製品開発チームの良い例があるのですが、彼らは、作っているものや、やっている事についての情報を通路に張り出しています。それは、ただ、自分たちが行っていることを発信しているだけでははないのです。その通路に張り出された情報に対し、他のチームの人が自由に意見を書き込んだり、アドバイスしたりと、オープンに意見交換を行っているのです。彼らはこれを花粉の受粉に例えて、"クロスポリネーション"と表現しています。異種の花同士の交配、これを起こさなければならない。チームの中でだけでは新しい意見や発見がなかなか出てこないと考えています。オースティンでは、その中での情報がオープンで共有できる環境をつくるため、オフィスのセキュリティーは非常に厳しく・・・・実は、私は毎度行くたびにロックアウトされてしいまうのです（笑）。ですが、それ位厳しいからこそ、実現できているのだと思います。 異種の芽というのを入れる。デザイン・シンキングそのもののチーム構成は、ビジネスの人だけを入れれば良い、 IT の人だけでチームを構成してしまうと、その分野のエキスパートではありますが、多種多様な意見を引き出すのは難しくなります。様々な人を入れて、問題に対してアプローチする、意見を言ったりする、アイデアを出したりする。異質とか多様性からの創造、チームでもいろんなチームが存在する環境の中で、有機的に交わりながらモノづくりするというのがデザインカルチャーの根底にあるような気がします。 昔の印象とは全然違う姿があり、日本の方がまだまだ個人やチーム間が協力し合っていないイメージにあるように思います。 －そうですね。デザイン・シンキングを実践する人数やメンバー構成を考える上では、やはり出来る限り多様なメンバーを揃えるというのが重要ということですね？ はい、そうだと思います。 人数の部分からお答えすると、決まった人数というのはありません。 IBM の製品開発でのデザイナーとエンジニアの最適な人員構成は、元々は 1:50 だったり、1:33 だったり、色々な数字がありました。今は、1:8 にしようとしています。デザイナーが、1,600 人になって、このデザイナーとエンジニアの比率はこれぐらいが良いのでは、となっています。最近のスタートアップ、例えば創業者がデザイナーの Airbnb では、1:2、1:3 の比率とのことです。IBM は製品が複雑で、専門的なスキルが必要ですので、将来的にもその割合にはならないとは思います。 － そうなのですね、確かに 1:8 ぐらいに落ち着きそうですね。 はい、エンジニアは、これぐらい必要だと思います。 デザイナーを大胆に配置し売り上げが倍増 2010 年に買収された企業から Phil Gilbert が IBM に加わり、 BPM チームを任されました。当初、40 ぐらいあったプロダクトを 4 つに整理しました。人も 1,000 人いたディベロッパーを 600 人減らしました。正確な数字は分からないですが、デザイナーを増やし、プロジェクト・マネージャーと合わせて、700 人ぐらいにしました。人を 30 % 減らし 、更に 4 つにプロダクトラインを減らしたのですが、この次の年の売上は 2 倍増になったとのことです。このような人の構成で、有機的に反応し合い、進めるのが良いということがわかりました。ある意味できすぎた話に聞こえてしまうのですが、 IBM では、オファリングマネージャとデザイナー、エンジニアとデザイナー、など組織での比率を常に意識しているのです。 IBM ではデザイナーとエンジニアの比率は 1:8 を理想としていますが、一般企業で言うとどうでしょうか。IT 部門で何か新しいシステムを作るという場合、 1:50 に近い数字のイメージではないでしょうか。しかし、サービスを作るとなると、デザイナーが重要になってきますので、比率はもっと変わってくるのではないかと思います。 ―最後に今後、デザイン思考やってみようとか試してみようとかという企業やビジネスパートナーに向けて、何から手をつけて良いかアドバイスいただければと思います。 理想から言ってしまいますと、とにかくとりあえずやってみましょう、体験してみましょう、ということになります。 今、 IBM 社内 の営業担当者向けにワークショップを実施しています。その内容を是非パートナーさんにも広めたいと思っています。実現するにはその方法を考えなければならないのですが、ワークショップやセッションという形で体験してみていただければ、その体験を通して、これならお客様とも一緒にできる、という感覚を持っていただけるはずです。まずは、このようなステップを踏んでいただけれたら良いかと考えています。 デザイン思考については、頭で考え始めても悶々とするだけですので、考えるのは体験してからで良いと思います。 デザイン・シンキングはパートナー様の強みにできる 実は、お客様が本当にどう困っているのかが、わかっていないことがありますが、デザイン思考を使って、パートナー様自らリサーチし、仮説を立案することができます。また、自社のセールス・プランニングのツールとしても使うことができます。また、デザイン・シンキングを含む他の手法をアピール材料に、新たなお客様へアプローチする手もあります。 単純にこの製品を入れましょう、ということだけではなく、例えば、マーケティング・オートメーションのツールだとすると、ユーザーは自動でメール配信ができるのは理解したが、では配信効果が出るのはどのタイミングなのか？ということを実際に配信した結果を元に考えませんか？など、デザイン思考ならではの使い方や取り組みができます。 今後、これらのきっかけとなるセッションをどう実現するか、という課題は残ります。もちろん、課題は課題としてとらえ、日本で IBM として、デザイン・シンキングを広めていくためにできることを考えていきたいと思っています。 2回に渡り、IBM デザイン・シンキングについて、特に IBM 社がどのようにデザイン・シンキングを企業の血や肉としてきたかをお聞かせいただきました。 ツールとしてのデザイン思考に注目が集まりがちですが、そのツールを使う「人」や「場」を準備し、ようやく回り始めるという状況だということがわかりました。 また、単純に推進役だけがデザイン思考というツールを知るだけでなく、チーム全体、マネジメント層の理解を得ることももちろんのこと、ひいては評価制度に至るまで、変えていかなければならない、ということに改めて気づかされました。 その上で「日本にはイノベーションの素養がある」と確信し、それには個人個人、そしてチームのマインドセットが重要との認識を更に強めました。 機会があれば、番外編として、「デザイン思考を実現するマインドセット」について考えてみたいと思います。
皆さま、こんにちは。てくさぽBLOGメンバーの岡田です。 前回ブログでLenovoの新ブランド「ThinkSystem」について書きましたが、第２弾として「ThinkSystem」製品の統合管理を行う「XClarity」についてお伝えします。 まず改めて全体像になりますが、今回Lenovoエンタープライズ製品群は以下の３つのブランドに分けられることになり、管理系製品は「XClarity」としてまとめられました。これまでIMMやUEFIと呼ばれていたサーバーの管理機能が新機能とともに「XClarity」ブランドに統合されました。 今回のブログでは、このうちの「XClarity」での新機能の特長について説明していきます。 まず「XClarity」製品群の全体は以下になります。これまでも販売されていた製品に加えて３つの新機能（「XClarity Provisioning Manager」「XClarity Controller」「XClarity Essentials」）が発表されました。 １．XClarity Provisioning Manager 以前はUEFIと呼ばれていた、ThinkSystemサーバーに組み込まれるプロビジョニングツールです。 以下のようにこれまでの無機質な画面から、直感的に操作できるような画面になり、操作性が向上しました。 日本語表記にも対応しました！ 画面のメニューを上から順番に実施していくとサーバー導入が完了するような画面構成になっていますので、 セットアップの時にどの項目の設定が必要か迷うことが少なくなりますね。 ２．XClarity Controller これまでIMMと呼ばれていた、ハードウェア監視のための管理コントローラーです。 JavaやActiveXプラグインがなくても、 HTML5準拠のサポートブラウザーでリモートKVMを利用できますようになりました。 これまでJava バージョンによってはうまく動作しないということもありましたが、これで互換性に悩まされることがなくなりますね。 こちらも日本語表記に対応しました。 ３．XClarity Essentials 以前はToolCenterと呼ばれていた、ThinkSystemサーバー の管理をサポートするサーバー管理ツール群で、以下の機能が提供されます。 ・UpdateXpress/OneCLI ・・・ThinkSystemの全てのファームウェアをリモートから更新可能 (ドライバーはローカルのみ)。OneCLIはコマンドラインです。 ・BoMC (Bootable Media Creator) ・・・ オフラインでファームウェアを更新するためのブータブルメディア(ISO、USBメモリー、PXEイメージ)を作成できます。 まとめ これまで述べてきた内容を整理すると以下のようになります。 上記のとおり、これまでの各種管理系ツールが整理されてシンプルになったことがお分かりいただけると思います。発表された新機能はいずれも使いやすさの向上を目指してユーザーインターフェイスの刷新やツールの統合が行われており、これらを利用することでシステム構築や運用を担当するエンジニアの皆さんの作業の効率化のお役に立つと思います。 この記事に関する、ご質問は下記までご連絡ください。 エヌアイシー・パートナーズ株式会社 技術支援本部 E-Mail：nicp_support@NIandC.co.jp
interviewee：長尾 政明 氏 IBM iX Creative & Design 統括 IBM デザイン思考推進リーダー IBM Studios Tokyo スタジオリーダー 経歴 ・・・ コンサルティングファームにおいて、戦略・トランスフォーメーション領域でのコンサルティングに従事した後、事業会社に移り、新規事業企画 (大手電機メーカー)、グローバルオペレーション企画 (海外通信機器メーカー) 等を経験。 IBMにおいては、電機・電子業界コンサルティング、戦略コンサルティングを経て、現在はC&D 統括として、IBMデザイン思考推進リーダー、IBM Studios Tokyo スタジオリーダーを務める。クライアントと共に、新しい顧客体験の創造とビジネスデザインを実行、またデザインカルチャーの組織への浸透・実践に取り組んでいる。 専門分野・・・IBMデザイン思考、新規事業企画、ビジネスモデル、イノベーション、FORTH公認ファシリテーター interviewer：NI+C パートナーズ 企画推進部 加古 当インタビューの背景 今回のインタビューのきっかけは、「デザイン思考とクラウド」と題した特集記事です。素人ながら"デザイン思考は何かから、クラウドとの親和性について”執筆してきました。考察を進めていくうちに、日本の企業はデザイン思考を効果的に導入することが難しいのではないか？という疑問にたどり着きました。 この疑問を紐解くには、やはり、デザイン思考の推進に実際に取り組んでいる方にお話をお伺いするのが良いのではないか？ということになり、日本 IBM で第一人者の長尾氏にインタビューのお時間をいただくことになりました。 IBM デザイン・シンキングを担う組織 ― お話しにくいかもしれませんが、こういうところが難しいんですよとか、成功、及び失敗事例も含めてざっくばらんにお話いただければと思います。まず初めに、長尾様のお仕事、お立場や役割についてお聞かせください。 私は、 IX （インタラクティブ・エクスペリエンス）担当、コンサルタントとして GBS という組織にいます。 IBM グローバルでは、"デジタル・ストラテジー・アンド・インターラクティブ・エクスペリエンス"という顧客体験やユーザー体験、といったお客様に近い部分を担当するチームというイメージです。私には、クリエイティブ・アンド・ デザイン、ここでは顧客体験を作るにあたってデザインやアプリケーション、その前段のそもそもどういうユーザー体験が求められているのかを考えるミッションがあります。 最近 IBM は、エクスペリエンスを全面に押し出し始めています。 これまでのように戦略や要件定義を理詰めで考え、落としこんでも、結局ユーザーが使いたい、または必要な機能にはならないことが多いということを経験してきました。機能をたくさん詰め込んでしまうと、お腹がいっぱいの状態になってしまうのです。 例えば、（テーブルにあったリモコンを指し）テレビのリモコンにはこんなにボタンがありますが、使うボタンはほんの一部です。ボタンが多すぎるのです。（赤、青、黄色・・・ 等のボタンを指しながら）このボタンは、何かしら投票する時などにしか使わないですよね。そもそも使いこなしている人はほとんどいない。同じように、モバイルやクラウド、特にフロント寄りでは、 IoT、 AI 、何でもできるとして、何でも乗っけたくなるのですが、結局無駄なものができてしまい、響かないのです。 ユーザー体験をエンリッチするために 「響く体験、生き残るためにユーザの体験をエンリッチするものでなければならない」、と言うのが2012年にジニー・ロメッティが就任した時の言葉です。「クライアント・エクスペリエンスの今後が、 IBM 成長の鍵となる」と。この瞬間、デジタル・リインベンション、そしてエクスペリエンスが IBM の中心となりました。このデザインを先頭になってやるというのが、我々のチームです。 その中には UX （User Experience） などの上流工程をデザイン・シンキングを使ってデザインしている者もいれば、それを受けて様々なアプリを開発したり、プロダクトにつながるもの、また簡易的なサービスをデザインする者もいます。更に広告代理店系の人材、デジタルマーケティングとかデジタルクリエイティブという人達もいます。大手広告代理店との差別化として、例えば、デジタルマーケティングと IBM のマーケティング関連のオファリングと上手く組み合わせてサービスを作っていくなど、 全く同じことをやるのではなく、デジタルの世界でも、試行錯誤しているところです。 他にはモバイルとか モバイル・エクスペリエンスの部隊、マーケティング&コマース、セールスフォースの部隊、 エクスペリエンス・アナリティクス、アナリティクス・ ソリューションもあります。 顧客接点のいろいろな体験マーケティングのソリューションを持っているというよりは、後ろに一緒にいて体験を作っていくように関わっていきます。その時の道具として使っているのが IBM デザイン・シンキングです。共創のためのフレームワークと言うアプローチ方法を適応しています。 これらが C&D （クリエイティブ アンド デザイン）がやっていることで、私は、それをリードしています。いわゆるデザイナーやクリエイティブな人材を抱えていますが、普通のコンサルティングと同じ稼働率で評価されるイメージです（笑）。 ― そこは、なかなか変えることが難しいですよね。 確かに、そこは難しいですね。 IBM デザイン・シンキング －では、IBM デザイン・シンキングについてお聞きしてもよろしいでしょうか。 今の IBM デザイン・シンキングの始まりは、2012年、ジニー・ロメッティは就任の際に、「クライアント・エクスペリエンスが重要だ」と語ったところからです。クラウド、 SaaS といったフィジカルなものではなく、お客様がサービスを試し、良かったら採用する形になる。そうであれば、最初から体験が物を言ってくる、これが重要だ、とも言っています。それを受け、テキサスのオースティンにいるフィル・ギルバートという GM がトップとして 「IBM デザイン」という組織を作りました。そのミッションは、「デザインとデザイン・シンキングのカルチャーを IBM に浸透させる」というものです。 今では、デザイナーを1600人以上抱え、デザイン組織としても有数の規模になっていますが、デザイナーを何人にするということよりもデザインカルチャーを IBM にインストールする、それが浸透して全社員がお客様やユーザーに共感して物事を考えて解決していく、というような組織になりたいということなのです。 そして、私には、デザイン・シンキングを日本の IBM 社内で推進するという役目があります。コンサルタントで稼ぐというのと、他の部門に対してのトレーニング実施、さらに浸透させるためのフォローアップ、これらのバランスが結構難しいです。 今は、営業チーム向けのデザイン・シンキング・トレーニングを四半期に 1、2 回程度行っています。GBS の中途採用者に関しては毎月月初にプログラムとして実施しています。他部門でもニーズがあります。先日もクラウド & コグニティブの部門で 3 日間のイベントをお手伝いしました。 もっと展開できると思っていますが、今はトレーニング （その場で実際の問題を解決するために活用するアクティブラーニングの形をとります）を切り口に浸透させていきたいと考えています。 日本企業には、イノベーションの素養がある ― ここで、デザイン・シンキングって本当に難しいの？という問いについてお考えをお聞かせいただけますか。 デザイン・シンキングは去年結構流行ってましたよね？今年も引き続き流行っていますが、そろそろバズワード化してしまって、結局あれは大したことなかったとなる可能性があります。 それが IBM 社内では起こらないように、きちんと理解してもらった上で、日々お客様サービスやトレーニングでも価値が出るように、日々試行錯誤しています。 先ほど、デザイン・シンキングが日本では難しいんじゃないかという話がありましたよね。確かに難しいんですが、アメリカ人に言わせてみると日本で騒がれていること自体が不思議なようです。 デザイン・シンキングのパイオニア達は日本の『下町ロケット』を参考にした？！ デザイン・シンキングは 1990 年から 2000 年にかけてアメリカ西海岸でスタートしました。その前から、もちろんデザイナーが無意識のうちにやっていたと思いますが、明確にそういう言葉が出てきたのはその頃です。Stanford d.School や IDEO （※）のトム・ケリー、デビッド・ケリー、ビル・モグリッジなどが始めたのです。 ※IDEO（アイディオ）は、アメリカ合衆国カリフォルニア州パロアルトに本拠を置くデザインコンサルタント会社。 彼らを含め、アメリカのデザイン・シンキングに関わる人に言わせると「なぜ日本人は騒いでるんだ？（デザイン・シンキングは）日本人が元々やっていたことを割と参考にしながらやってるんだよ」、ということだそうです。これは、よく言われます。 ― はい、私もそう思います。日本の企業には元々"イノベーション"の素養があるということですね。 多分 Honda さんにしても皆さん、下町ロケット（※）の世界で、大部屋で部門や部署がどうとか関係なくお客様や自分たちの課題があってそれに対してみんなでやってみる。任せて、それぞれの英知を発揮してやってみる。試行錯誤しながら進めていくというようなものだったと思います。正にこれはデザイン・シンキングの世界で、日本にはもともとあった素養なのです。海外から効率化といったものが入ってきて、日本は優等生として取り入れてしまった。その結果、組織が出来上がって、サイロ化して、今では隣の部門が何をやっているのかわからない、そんな縦割りの状況が多く見受けられるようになってしまったのです。弊社でも色々チームを作ってしまうと、そこでどうしても垣根ができてしまう。そういったものを見直したのがアメリカの西海岸のスタートアップの人たちだと思うのです。 （※）池井戸潤の小説、2015 年にテレビドラマ化され話題を呼んだ。 ですので、もともと日本にはそういう素養があります。一度"ガラガラポン"してみてみるのは良いのかなとも思います。 重厚長大な組織でもデザイン・シンキングを導入できる IBM でも 2012 年から本格的に全社を挙げてデザイン・シンキングの導入を始めています。グローバルでは、38 万人の社員の内、9 万人ぐらいが IBM デザインシンキングバッジ認定制度での認定を受けて実践しています。日本だとそれが 7,000 人程度の人間が同様の認定を受けています。 GE 社（※）では、デザイン思考を早くから取り入れていて、リーンスタートアップを取り入れた、ファーストワークス手法を作っています。重厚長大な企業もスタートアップかの如く実践しています。日本の企業も頑張れると思います。ただそこに行くきっかけ、壊すきっかけになるような衝撃、というのがまだまだ足りないのかなと思います。しかし、十分危機感はあるような気がするのですが、今の状況だと。まずは、小さくても良いから試してみる、という思いきりが必要じゃないかなと思います。 ※ゼネラル・エレクトリック（英語: General Electric Company、略称: GE）は、アメリカ合衆国コネチカット州に本社を置く、多国籍コングロマリット企業。 － 私も難しいとは言っていますが、日本の企業が元々やっていることというのは、理解しているつもりです。それでも最近の状況にマッチしないんじゃないか、例えば失敗を許さない雰囲気、コンプライアンスだとか、縦割りの組織であるとか。 IBM がデザイン思考をやると、聞いた時に面白いなあ、と思ったんです。ある意味そことは離れた会社という勝手なイメージがあったので。そこに"デザイン思考"を取り入れていくということは、皆さんがどう苦労され、チャレンジされているのかは、多くの日本企業にとって参考になるのではと思っています。 いくら IBM や GE 社あっても、市場に正式に出した段階、正式リリースした段階などで失敗があった、というのはダメです（笑）。ただ、ここでの小さな失敗はすぐにアップデートしたり軌道修正することもできるので、そういった学習サイクルが早く回ることがどのタイミングであっても大事かと。もちろんそうならないように非常に早いタイミング、これまでよりもずっと早いタイミングで試行（失敗）をするというのがやはり重要です。そのタイミングの失敗だったら、許すよというのが大事です。プロジェクトも後半で、より具現化しなきゃいけない、かなりお金も投入したという段階で、ユーザーテストやユーザーと検証してやっぱり失敗でしたというのはダメです。 本当に早い段階で、まずはアイデアを試す。仮説でもいいからアイデアを作ってみる。アイデアを形にして検証して...というサイクルを早く回してみる。その中で失敗した、で終わるのではなく、その失敗から学んだことを活かして次のステップに進む。なぜ失敗したかということを理解する上では、その過程、その行為を評価する、ということが揃って IBM でも許されてるんじゃないかなという風に思います。 マネージメント層のコーチング・スタイルの変化も必須要件 完全に何をしても失敗してもいい、というものでもないですが、アーリーフェイルア、というよりはランニングですね。そこから何を学習するか、最終的に失敗してしまったら失敗ですけれども、途中の失敗はまだ学習の糧です。マネージメント層もそこをちゃんと理解しないといけない、助言するとしてもこれを前提としたコーチングの方法を身につけなければなりません。 かなり早い段階でこれまでと同じ尺度で、「それいくらになるの？」とお金の話を出すとか、失敗したからだめだよねとか。そういうやり方ではなくて、例えば、ある施策を 10 人のうち 2 人だけすごく欲しいと言っているとします。その場合、見極めて完全に方向転換するのか？この二人というのは実は形にして見せて見ると他の人を取り込めるぐらい先見性を持ったユーザーの 2 人なのか？このような問いができるコーチングや助言が必要です。次のステップに進めるために上手くラーニングを回すための助言が必要なのです。 ＞＞ 後編に続く..... 公開済み！ ↓ 「日本企業にもできるデザイン・シンキング、イノベーションの具体的な方法とは？」後編
