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2022年7月13日、IBM Power10シリーズにスケールアウト・サーバーとミッドレンジ・サーバーが追加されました。 (さらに…)
IBM Power10 が出荷開始となって、半年あまりが経過しました。エヌアイシー・パートナーズ株式会社（以下 NI+C P）としては、フラッグシップ製品E1080 の売れ行きやお客様からの反響が気になります。 (さらに…)
コーポレートサイトに掲載している2021年度のコラムやブログ、ホワイトペーパー等の一覧です。 (さらに…)
※当インタビューは「前編」「後編（当記事）」に分けてお送りしています。 登場者 ゲスト 日本アイ・ビー・エム株式会社 テクノロジー事業本部 IBM Power 第二テクニカル・セールス 部長 釘井 睦和 氏 インタビュアー エヌアイシー・パートナーズ株式会社 技術支援本部 テクニカル・サポート部 佐藤 正忠 エヌアイシー・パートナーズ株式会社 技術支援本部 ソリューション推進部 村上 文香 キーワードは「アジリティー」と「摩擦レス」 さらなる経営課題に応えるIBM Power10 - IBM Power10 はセキュリティもかなり強化されているようですね。 釘井) おっしゃるとおりです。IBM Power10 のプロセッサーは、セキュリティ機能をさらに進化させました。 具体的には、コアの暗号化機能を向上させるとともにパフォーマンス劣化のないメモリー暗号化も実現しています。 暗号化という作業を CPU やソフトウェアに頼らずにすみ、自動的な暗号化が可能であるため処理能力の低下というストレスを経験することなく、それでいて、すべてのデータが常に堅牢に守られている、という状態を享受いただけます。 - 最近の産業界では、環境負荷の軽減も強く求められています。 米国のパリ協定復帰を機に、いわゆる "環境関連銘柄" に再び注目が集まるようになり、日本でも「カーボンニュートラル」をサプライチェーン全体で達成しようといった動きが見られます。 あらゆる企業がその一挙手一投足で、都度「それは環境にとって正しい判断か」を考える時代が来ました。 釘井) この点でも IBM Power10 は大きく貢献できます。 最新の 7nm Power10プロセッサーによる高い集約性とリソースの効果的な活用の実現により、IBM Power E1080は、同じワークロードを実行した場合、IBM Power E880C と比べて52%、IBM Power E980 と比べても33％の消費電力削減を達成できます (※IBMによる自社従来品との比較調査 (2021年))。 IBM Power10 にアップグレードすることで、より少ない CO2排出を実現できることになります。 また、エネルギー効率の向上のみならず、リサイクルや環境に優しい材料の活用促進、製品パーツのアップグレード、修理、再製造、再利用によるプロダクトライフサイクル拡大など、IBM Systems全体でハードウェア製品や製造過程における環境面への影響を考慮したイノベーション活動を続けています。 販売に際しても、導入によって年間約20トンの CO2削減を見こむお客様には、製品の一部を割り引く「SDGs割」制度を導入しています。 こちらもぜひ活用いただきたいと思います。 IBM Power10の最も効果的な利用シナリオ - 釘井さんにとって、IBM Power10 はどのように活用するのが最も効果的だと思いますか。 釘井) いろいろお勧めはありますが、ニーズも高くて効果的だと思うのは、最新型ERPシステムの基盤として動かすことです。 ここで重視すべきなのは、CPU の性能です。 7nm Power10プロセッサーは、8スレッドSMT (Simultaneous Multithreading) をチップあたり最大15コア搭載でき、コアあたりの処理能力は、POWER9プロセッサーと比較して約1.3倍のパフォーマンス向上を実現しています。 また、この高い CPUコア処理能力と高密度・高速なメモリー・アーキテクチャーの実現により、アプリケーションが必要なコア数を削減できます。 結果として、サーバー台数の削減や TCO の改善が可能になります。 「クラウドでERPを動かしてみたけれど満足した性能が得られなかった」「完全クラウドシフトはコスト感が合わない」という経験をされたお客様が "脱クラウド" に向かわれる現象も出てきており、IBM Power10 はそうしたお客様の受け皿になれると考えています。 もう1つは、データベースシステム基盤として活用することです。 例えば、これは実際に合ったケースですが、それまで x86ベースで126台のサーバーを運用されていたのが、IBM Power E980 にリプレースすることにより、なんと3台に統合できました。さらに IBM Power E1080 にアップグレードしたとすると2台にまで集約可能です。 これをエネルギーという観点で見ると、102kW から約20kWと1/5に、ライセンス数としても約1/3に削減可能です (※IBMによる自社従来品との比較調査 (2021年))。 いろいろな意味で大きな節約になります。 手が届く存在にする賢い買い方 - E1080 というフラッグシップ製品から登場したこともあって、お客様からは「理想的なシステムであることは認識しているが、当社には『高嶺の花』」といわれることがあります。 釘井) IBM では、IBM Global Financing という組織を通じて様々なお支払い方法の選択肢を用意しています。 一括購入するのではなく分割月額払いにする、分割月額払いにリースを組み合わせる、また、分割月額払いも、均等割ではなく最初は低い金額で開始する、支払い開始時期を後ろに倒す、現在のリース残を新たなリースに包含してすべてリース払いにする、などの方法があります。 冒頭でご紹介した「Dynamic Capacity」も節約術の1つとして活用いただけます。 ぜひ、ご相談ください。 来年以降も新製品を予定しておりますので、楽しみにお待ちください。 - 本日はありがとうございました。 CEOの直面する経営課題の解決策が全部入った1台 新しい時代に突入し、道を切り拓いていくことが求められている現代の企業。 IBM Power10 は、そうした企業の CEO が抱く切実な "思い" を真摯に受け止め、妥協を許さず様々な機能を実現した製品だと実感しました。 NI+C Pも、「リプレース時期が来たら検討する」ではなく「IBM Power10だから検討する」といっていただけるよう、パートナー企業の皆さんを通じて、このサーバーの魅力やメリットを引き続きお伝えしていきたいと思います。 この記事に関するお問い合わせ エヌアイシー・パートナーズ株式会社 企画本部 事業企画部 この記事に関するお問い合せは以下のボタンよりお願いいたします。 お問い合わせ 関連情報 早わかり！ここが進化したIBM Power10 (コラム) - よりスピーディに、よりスマートに、企業活動を発展させ、デジタル競争の勝者となるためには…？ .btn_B{ height:25px; } .btn_B a{ display:block; width:100%; height:100%; text-decoration: none; background:#eb6100; text-align:center; border:1px solid #FFFFFF; color:#FFFFFF; font-size:16px; border-radius:50px; -webkit-border-radius:50px; -moz-border-radius:50px; box-shadow:0px 0px 0px 4px #eb6100; transition: all 0.5s ease; } .btn_B a:hover{ background:#f56500; color:#999999; margin-left:0px; margin-top:0px; box-shadow:0px 0px 0px 4px #f56500; } .bigger { font-size: larger; }
登場者 ゲスト 日本アイ・ビー・エム株式会社 テクノロジー事業本部 IBM Power 第二テクニカル・セールス 部長 釘井 睦和 氏 インタビュアー エヌアイシー・パートナーズ株式会社 技術支援本部 テクニカル・サポート部 佐藤 正忠 エヌアイシー・パートナーズ株式会社 技術支援本部 ソリューション推進部 村上 文香 キーワードは「アジリティー」と「摩擦レス」 今日、日本の企業は様々な経営課題に直面しています。 さらなるスピード経営の実現、クラウドや AI活用による DX推進で継続的な成長を追求する一方で、情報セキュリティ対策を高度化し、脱炭素社会や SDGs の実現に向けた施策も必要です。 こうした中、IBM Power10 は「アジリティー」と「摩擦レス」をキーワードに、このような経営課題に応えるために誕生しました。 具体的にどのような解決策が提供されているのでしょうか。 日本アイ・ビー・エム (以下 IBM) で Power テクニカル・セールスを担当されている、ITスペシャリスト 釘井 睦和 氏にお話を伺いました。 ※当インタビューは「前編 (当記事)」「後編」に分けてお送りします。 世界のCEOが注目しているテーマは「アジリティー」 - 本日はよろしくお願いいたします。 日ごろ日本企業と対話される中で様々な声を聞かれると思いますが、課題としてはどのようなものが多いでしょうか。 釘井) IBMには、お客様の声を聞く媒体の1つとして、定期的にグローバル経営層に対してアンケート調査を行い、その結果を発表している「IBM CEO Study」があります。 世界中の13,000名以上の CxO (最高責任者) レベルの経営層に、今日のデジタル時代をリードするために何が必要かについて尋ねるものです。 2021年度は前年がコロナ禍に見舞われた転換の年であったため、かつてない規模での調査を実施しているのですが、それによると、56％の CEO が「アジャイルで柔軟なオペレーションを積極的に追求する必要がある」と回答しました (図1)。 「アジャイルである」とは、俊敏であること、機敏であること。つまり、状況に合わせて自在に "伸び縮み" できることを意味します。 アンケート回答の結果は、不確実性の高い時代の危機を乗り切るために、企業にとってこの経営判断や組織づくりにおける俊敏性、機敏性を指す「アジリティー」を持つことが必須となっている状況を表しています。 [caption id="attachment_109017" align="alignnone" width="491"] 図1：今後2,3年で最も良い業績を生み出すための最重要課題とは？出典：IBM CEO Study (グローバル経営陣スタディ)[/caption] 確かに、コロナ禍以降の状況が時々刻々と変化したこの2年を振り返れば誰でも実感できることです。 昨日は可能であったことが今日はそうでなくなり、今日禁じられていたことが明日は許可されるという世界。紙の裏表のように変わる環境に即応して適切な対策を講じることができなければ、企業経営はたやすく危機に陥るリスクをはらんでいました。 「アジリティー」とは、俊敏であること、機敏であること。つまり、状況に合わせて自在に "伸び縮み" できることを意味します。 経営と IT が不可分である今日、このような危機を乗り切ろうと思えば、IT こそがこの「アジリティー」を持つことを強く求められているのです。 そして必然と言えますが、「アジリティー」を担うのが IT です。 - 新しく登場した IBM Power10 はまさに「アジリティー」と「摩擦レス」をキーワードとして誕生していますね。 釘井) そのとおりです。この「アジリティー」を象徴する機能として、IBM Power10 には「Dynamic Capacity」が備わっています。以前の IBM Power でも一部のモデルで提供されていましたが、このバージョンで全面展開となります。 どういう仕組みかというと、同じサーバーモデルでエンタープライズプールという形で "チームを組む" ことによって、コアやメモリーといったリソースを全サーバーで共有が可能になります。 超過して使いそうな可能性がある場合は、従量制課金の考え方でそれぞれのサーバーでリソースを事前購入して搭載しておきます。 このようにしておけば、ふだんは最小限に見積もった容量で利用し、一時的に利用が増えるというときも特段の準備なく用意しておいたリソースで事業を継続できます。超過使用量は分単位で課金計算が行われ、それはハードウェア管理コンソールを通じて Cloud Management Console で自動管理されたデータで確認できます。 そして、一時的な利用増大が終了すればまた元の状態に戻れます。 これまでは、利用が増えればサーバーを追加するしか選択肢がなく、調達するまでのタイムラグをどうしのぐか、という問題がありました。さらに、利用が減っても一度増やしたサーバーを減らすのは簡単ではありません (図2)。 [caption id="attachment_109018" align="alignnone" width="547"] 図2：Dynamic Capacityを用いたシナリオ例[/caption] - なるほど。ちなみにリソースを事前購入しておくのはなぜですか。 Cloud Management Console で使用量が確認できるのであれば、すべてオンデマンドで課金計算してもいいように思います。 釘井) 事前購入の方が、発生するコストを想定しやすいからです。 クラウド利用でも見受けられることですが、日本のお客様はコストが予想以上に膨らむことを懸念されます。事前購入はコストコントロールに配慮した仕組みです。 将来的に「Dynamic Capacity」は、IBM Cloud上で動く IBM Power Virtual Server を含めた利用も可能になる予定です。これを併用することによって、より急激な利用増大ニーズにも対応しやすくなります。 コロナ禍でマスク販売サイトやワクチン接種予約サイトへのアクセス集中を私たちは経験しましたが、産業界でも同様のことは起きています。 システムの拡大・縮小対応がますます現実的になる中、ニーズは高いと思われます。 - いつごろ利用可能になりそうでしょうか。 釘井) 現時点では開発意向表明のみが出ていて提供時期をお伝えすることはできませんが、北米の数社でパイロットとして利用が始まっていると聞いていますので、比較的早い段階で提供できるのではと考えています。 IBM Power10で「ハイブリッドクラウド」と「AI」をどう実現するか 釘井) IBM Power10 は、IBM としての方向性である「ハイブリッドクラウド」と「AI」とも足並みを揃えたシステムになっています。 - IBM Power10 で対応する「ハイブリッドクラウド」とはどのようなものですか。 お客様は実際どのように「ハイブリッドクラウド」環境をお使いでしょうか。 釘井) お客様のクラウドニーズはほんとうに様々です。最も多い利用ケースは、開発・検証環境の実装ですね。 従来オンプレミスシステムでは、開発・検証環境の構築は不自由さを強いられていました。 それなりの環境を基幹システム基盤に環境を確保すれば、本番システムの性能に影響を与えてしまいます。かといって制限を設ければ、十分な開発・検証が実施できません。 その点クラウドであれば、必要なときに必要なボリュームを用意して心ゆくまでリソースを活用、作業が終われば即撤収、という使い方ができます。 また、災害対策としても有効です。 これまでは「途切れない事業継続のためには、本番システムと同様のシステムを遠隔地にご用意ください」と申し上げるしかありませんでした。 しかし、クラウドであればハードウェアを別途調達する必要はありませんから、災害対策コストは軽減されます。 しかも、IBM Cloudのコロケーション環境で仮想環境を提供しているIBM Power Virtual Server を利用すれば、オンプレミスの本番システムとまったく同じアーキテクチャーをもった災害対策環境を、オンデマンドで構築することができます。 必要なデータをクラウド・ストレージにコピーしておく、サービス環境を立ち上げるのに必要な定義情報を IBM Cloud に保管しておく、といった準備は必要です。 こうすることで、平常時は最低限のサーバーのみで運用コストを抑えつつ、万が一のときは災害対策用の業務サーバーを自動作成して迅速に事業継続を図れます。この方法もよく選択されるクラウド活用法です。 システム運用からの解放やクラウド先端技術活用のために全面的なクラウドへのリフト&シフトを進められているお客様があるかと思えば、その一方で、パフォーマンスやコストコントロールの観点から「脱クラウド」を掲げ、オンプレミスシステムへ回帰されるお客様もいらっしゃいます。 IBM Power10 は、これらすべてのニーズに対応します。 つまり、オンプレミスシステム志向からクラウド志向まで、お客様がどのフェーズにおられても、また、どのフェーズに移行されようとしても、IBM Power Virtual Server との連携によって「摩擦レス」にシステムの構築・移行を実現します。 - よくわかりました。 それでは「AI」という方向性についてはいかがですか。 AI活用といえば、お客様は「IBM Power AC922」などを用いてディープラーニングによる機械学習を行ってきたかと思うのですが、それが IBM Power10 でも行えるようになるのでしょうか。 釘井) AI活用には、学習と推論という2つの側面があります。 膨大なシステムリソースが必要になる学習には、引き続き「IBM Power AC922」のようなGPUを搭載したサーバーが有利です。 しかし、完成したモデルにデータを投入して推論させる段階になると、必ずしも GPUマシンを用いる必要はありません。 たとえるなら、レーシングコースを走るなら F1カーが最適ですが、街なかを走行するのにも F1カーに乗りますか？ということになります。 IBM Power10 は「Train Anywhere, Deploy Here」をキーワードに掲げ、データの蓄積された場所、つまり基幹システム上で推論を実行することを想定しています。 その意味では「すでにモデルはいくつか作り上げた、そこに生のデータを当てて検証を繰り返し、さらに精度を向上させていきたい」といった、AI活用がある程度進んだお客様にお勧めしたい機能です。 このサーバーは、Matrix Math Assist (以下 MMA) という行列計算などを専門として処理するエンジンが IBM Power10 のチップに組みこまれており、MMA につながるメモリーまわりの帯域幅やキャッシュ容量も増えているため、膨大なデータを高速に処理することができます。 例えば、同じ筐体内に業務システムを動かす IBM i や AIX の区画、AI を動かす Linux区画を置き、IBM i や AIX の区画に続々入ってくる日時の営業トランザクションや製品の需要情報を Linux区画に送って推論を行い、その最新計算結果をまた業務システム側に反映する、といった利用法が考えられます。 「データのある場所でAIを実行しよう」が、IBM Power10 のメッセージです。 後編「さらなる経営課題に応えるIBM Power10」～へ進む この記事に関するお問い合わせ エヌアイシー・パートナーズ株式会社 企画本部 事業企画部 この記事に関するお問い合せは以下のボタンよりお願いいたします。 お問い合わせ 関連情報 早わかり！ここが進化したIBM Power10 (コラム) - よりスピーディに、よりスマートに、企業活動を発展させ、デジタル競争の勝者となるためには…？ .btn_B{ height:25px; } .btn_B a{ display:block; width:100%; height:100%; text-decoration: none; background:#eb6100; text-align:center; border:1px solid #FFFFFF; color:#FFFFFF; font-size:16px; border-radius:50px; -webkit-border-radius:50px; -moz-border-radius:50px; box-shadow:0px 0px 0px 4px #eb6100; transition: all 0.5s ease; } .btn_B a:hover{ background:#f56500; color:#999999; margin-left:0px; margin-top:0px; box-shadow:0px 0px 0px 4px #f56500; } .bigger { font-size: larger; }
interviewee：長尾 政明 氏 IBM iX Creative & Design 統括 IBM デザイン思考推進リーダー IBM Studios Tokyo スタジオリーダー interviewer：NI+C パートナーズ 企画推進部 加古 ～ 前編からのつづき ～ - それでは、IBM がデザインシンキングを導入していった過程についてお聞かせいただけますか。 IBM では、2012 年に IBM におけるデザインプログラム 第2章 として、IBM Design という組織を立ち上げ、最初の IBM デザインシンキングのトレーニングを製品開発チームに対して行いました。その時は、まず希望者を募ったため、各チームから 1,2名ずつの参加となりました。約1週間、デザインシンキングのトレーニングを実施しましたが、トレーニングを受けた後、現場に帰ったその方達は、「周りのチームメンバーが、全然理解できていない。自分達だけが遊んでいるみたいだ」、と感じたのだそうです。 この教訓を活かし、トレーニングには、チーム単位（5～10名）で参加させることにしました。こうして、現場に戻ってもやらざるを得ない環境作りもサポートしたのです。 デザイン・シンキングのトレーニングはマネジメント層にも必須 実は、それで全てが上手くいったわけではなく、プロジェクトを進めていくと、今度は該当製品開発チームのマネージメント層から「何をやっているんだ」、「これまでの尺度で報告しろ」という意見が出るなど、マネージメントがチームの活動を理解してくれない、IBM デザインシンキングのアプローチで推進できないという相談が トレーニング参加者からありました。そこで、トレーニングを受講するチームのマネジメント層もセットで デザインシンキングのトレーニングを受けてもらうようにしました。マネジメント層に対する1週間のトレーニングは難しいため、0.5日から1日で基本的なことと、なぜ必要なのかということを理解してもらいました。更にメンタルモデルの変化、コーチング方法の変更をについても理解してもらい、ようやく回り始めたのではないかと思います。 このように、IBM でも何度か失敗しているのです。個人だけでなくチーム全体、更にマネジメント層まで浸透させ、評価制度まで変えないと、日本の企業においてデザイン・シンキングの導入、更に変化を起こすことは、難しいのだと思います。 ― 日本の IBM 社内では、どのくらいのトレーニングを実施されているのですか？ 営業チームに実施しているのは1日のトレーニングです。1日以上拘束することが、難しいため、与えられた時間で出せる結論までにしています。その内容を元にお客様に提示してみる、営業チームで試してみる、そのように回る仕組みを目指して実施しています。来年からは、少し変更して、デザイン・シンキングそのものだけではなく、 ユーザー・リサーチ（観察）もしっかり実施するようなコース開発も行っています。 e ラーニングも社内では準備しているのですが、デザイン思考に関しては受動的な学習では理解が難しいので、アクティブ・ラーニングによるトレーニングという形を重要視しています。 IBM デザイン・シンキングの進化 ― IBM デザイン・シンキング自体に変化はありますか？ 当初 IBM のデザイン思考は、以下のイメージのように"シーケンシャル"に進むイメージで書かれていました。 上記のように以前は 4ステップ あったのですが、今は単純化されて、「Observe（観察）」、「Reflect（洞察）」、「Make（施策）」の 3ステップ です。 ※※（）内の和訳は、『IBMの思考とデザイン』 からの引用です。 更に、これらはループします。なぜこの形に行き着いたかと言うと、IBM の製品開発がアジャイル的にどんどん進化したからです。その進化の中で、デザイン・シンキングをステップ通りに進めなければならない、とは もはや言えなくなったのです。どのプロセスからも入ることができるモデルが必要となりました。まずは作り、その結果を熟考してみて、その リフレクション（振り返り、学び）を元に変更を加えて...というやり方でも良くなり、もちろん、従来からのお作法通りに進めても良いのです。 ― アジャイルは、IBM の中でも当たり前のように浸透し、そのアジャイルに適応し、融合するため、このモデルの変更されたのですね。 他のプラクティス、アジャイルやリーンスタートアップと融合することでより強力なツールに この新しいモデルが強力なのは、アジャイルという手法に対し、どういうものを作るか？というアイデアを出す部分をデザイン思考が補完するところにあります。補完して、メイク部分をまずはプロト的に紙芝居のようなものでアジャイル的に作り出していく。アジャイルのプレイヤー達と一緒にどんどんこのサイクルを回していく、ということができます。デザイン思考だけではなく、アジャイルもなくてはならない存在です。加えて、お客様の既存システムといったイメージではなく、新しい事業やサービスラインを作るなどの場合は、リーンスタートアップ ※1 的な手法もここに入ってきます。お客様での成果を見て、実際のアイデアと開発内容に反映します。 これらの手法は、絡み合っています。どれか1つだけでは、片手落ちです。デザイン・トランスフォーメーションを例にとると、企業が目指しているものを明確にし、そこに対してデザイン思考、アジャイル、リーン・スタートアップなど、新しい手法を適材適所に組み合わせて実践します。 ※1. 「リーンスタートアップ」： コストをかけず。最低限の製品やサービス、機能の試作品を短期間で作り、顧客に提供し、顧客反応を得て、観察し、観察結果を分析し、改善し、再び顧客に提供する。このサイクルを繰り返す手法。 IBM でデザイン・カルチャーを作る、という目的を実現するための方程式があります。それは、" People "、" Practice "、" Place " が重要という考え方です。 IBM デザイン・シンキングを支える「場」 ― 先ほどお話いただいたのは方程式のなかで、Practice 「実践」の部分だと思いますが、では、Place 「場」についてお聞かせください。 ここ（IBM Studios）は、共創するための場です。一般的な会議室だと、いきなりセッションを実施したとしても難しいことがあります。やはり集まりやすく、ここに来ると何か面白そうなことが起こるのでは？という雰囲気を感じられることがとても重要です。ここはもちろんセキュリティが厳しいのですが、ソニー社では、1階の受付を通らずすぐ入れるような メイクスペースをお持ちです。 Yahoo 社も Yahoo lodge を開設されています。外部の人の入りやすさであったり、社内の人もそこに来る、そんな場で、様々なことが発生する。このような環境づくりもオープン・イノベーションを謳う企業にとって非常に重要な部分になるのでは、と思います。 多種多様な"人を繋ぐ場" とデザイン・シンキング IBM でもこの「場」というものを非常に大切にしています。その場に来るとデザイナーがいて、ノンデザイナーとデザイン思考を使いながら、お客さんと一緒に問題解決をする。共創し、形にするための道具として、デザイン思考があり、様々なバックグラウンドの人々を繋ぐ役目を果たしています。デザイン思考は、仕事の仕方、ひいては働き方のための OS 、インフラやフレームワークのようなものとして機能し、それを有効的に使える 「場」として、 IBM Studios が存在しているのです。IBM Studio は、現在、世界43箇所に設置され、社内外の人が共創活動を行っています。 お客様にも、「ふらっと来て、デザイナーと話せる、相談できる、そのような場を持つことも重要です。」とお伝えするようにしています。中には、「では、空いてる部屋をこれに使おうか」と、自ら場づくり、空気作りにも取り組もうとされているお客様もいらっしゃいます。 ― 確かに、昔ながらの会議室で堅苦しく机を囲んでいるのでは、「さぁ、アイデアを出しましょう！」と言われても活発に思ったことを言い合う雰囲気にはなり辛いですよね。アイデアを出す場合、座っているより、立っている方が良い、ホワイトボードがあって、付箋紙貼れる方が良い、最も重要なのは、多種多様なバックグラウンドを持った人々が気軽に集い参加できる「場」があること、なのですね。 IBM デザイン・シンキングでは特に「人」を重要視している ― それでは、3番目の 「People」 についてお聞かせください。 ありきたりなシステム開発ではなく、ユーザーにとって本当に価値のあるものを見つけ、提供するといった場合、デザイン思考のバックグラウンドを持った人が、ユーザーを理解することから始めます。アイデアを出して簡単に試作をして、評価するということをぐるぐる回して理解します。このような問題の理解から始めないと、本当の価値を見つけ、提供する、ということことはできません。 チーム全体が共感し合うことが大事 その時は、個人的に誰が良くやった、ということではなく「チーム」として成功も失敗も経験するということが重要です。IBM デザインシンキングの中では、特に「チームが大事」ということが言われます。また「共感」が重要とも言われています。ユーザーに共感するだけではなく、チームメンバーにも共感する。チームの各メンバー同士が共感していないと、「私のアイデアが...」といったメンバー間の競争になってしまいます。ユーザーに共感する前に、まずはチームの中で共感し合いながら、お互いの強みや弱みを理解することにより、最大限良いものが出せる、という思想です。 IBM のプロダクト部門があるオースティンを中心にこの取り組みが進んでいます。同じ IBM のオフィスであっても雰囲気が全然違います。助け合いというか、お互いに共感し、オープンな雰囲気があります。そういう意味では、昔の町工場的なイメージです。 単体のチームだけでなく複数チームによる"異種交配の場"をつくる 例えば、オースティンの Watson IoT や Watson Health のような製品開発チームの良い例があるのですが、彼らは、作っているものや、やっている事についての情報を通路に張り出しています。それは、ただ、自分たちが行っていることを発信しているだけでははないのです。その通路に張り出された情報に対し、他のチームの人が自由に意見を書き込んだり、アドバイスしたりと、オープンに意見交換を行っているのです。彼らはこれを花粉の受粉に例えて、"クロスポリネーション"と表現しています。異種の花同士の交配、これを起こさなければならない。チームの中でだけでは新しい意見や発見がなかなか出てこないと考えています。オースティンでは、その中での情報がオープンで共有できる環境をつくるため、オフィスのセキュリティーは非常に厳しく・・・・実は、私は毎度行くたびにロックアウトされてしいまうのです（笑）。ですが、それ位厳しいからこそ、実現できているのだと思います。 異種の芽というのを入れる。デザイン・シンキングそのもののチーム構成は、ビジネスの人だけを入れれば良い、 IT の人だけでチームを構成してしまうと、その分野のエキスパートではありますが、多種多様な意見を引き出すのは難しくなります。様々な人を入れて、問題に対してアプローチする、意見を言ったりする、アイデアを出したりする。異質とか多様性からの創造、チームでもいろんなチームが存在する環境の中で、有機的に交わりながらモノづくりするというのがデザインカルチャーの根底にあるような気がします。 昔の印象とは全然違う姿があり、日本の方がまだまだ個人やチーム間が協力し合っていないイメージにあるように思います。 －そうですね。デザイン・シンキングを実践する人数やメンバー構成を考える上では、やはり出来る限り多様なメンバーを揃えるというのが重要ということですね？ はい、そうだと思います。 人数の部分からお答えすると、決まった人数というのはありません。 IBM の製品開発でのデザイナーとエンジニアの最適な人員構成は、元々は 1:50 だったり、1:33 だったり、色々な数字がありました。今は、1:8 にしようとしています。デザイナーが、1,600 人になって、このデザイナーとエンジニアの比率はこれぐらいが良いのでは、となっています。最近のスタートアップ、例えば創業者がデザイナーの Airbnb では、1:2、1:3 の比率とのことです。IBM は製品が複雑で、専門的なスキルが必要ですので、将来的にもその割合にはならないとは思います。 － そうなのですね、確かに 1:8 ぐらいに落ち着きそうですね。 はい、エンジニアは、これぐらい必要だと思います。 デザイナーを大胆に配置し売り上げが倍増 2010 年に買収された企業から Phil Gilbert が IBM に加わり、 BPM チームを任されました。当初、40 ぐらいあったプロダクトを 4 つに整理しました。人も 1,000 人いたディベロッパーを 600 人減らしました。正確な数字は分からないですが、デザイナーを増やし、プロジェクト・マネージャーと合わせて、700 人ぐらいにしました。人を 30 % 減らし 、更に 4 つにプロダクトラインを減らしたのですが、この次の年の売上は 2 倍増になったとのことです。このような人の構成で、有機的に反応し合い、進めるのが良いということがわかりました。ある意味できすぎた話に聞こえてしまうのですが、 IBM では、オファリングマネージャとデザイナー、エンジニアとデザイナー、など組織での比率を常に意識しているのです。 IBM ではデザイナーとエンジニアの比率は 1:8 を理想としていますが、一般企業で言うとどうでしょうか。IT 部門で何か新しいシステムを作るという場合、 1:50 に近い数字のイメージではないでしょうか。しかし、サービスを作るとなると、デザイナーが重要になってきますので、比率はもっと変わってくるのではないかと思います。 ―最後に今後、デザイン思考やってみようとか試してみようとかという企業やビジネスパートナーに向けて、何から手をつけて良いかアドバイスいただければと思います。 理想から言ってしまいますと、とにかくとりあえずやってみましょう、体験してみましょう、ということになります。 今、 IBM 社内 の営業担当者向けにワークショップを実施しています。その内容を是非パートナーさんにも広めたいと思っています。実現するにはその方法を考えなければならないのですが、ワークショップやセッションという形で体験してみていただければ、その体験を通して、これならお客様とも一緒にできる、という感覚を持っていただけるはずです。まずは、このようなステップを踏んでいただけれたら良いかと考えています。 デザイン思考については、頭で考え始めても悶々とするだけですので、考えるのは体験してからで良いと思います。 デザイン・シンキングはパートナー様の強みにできる 実は、お客様が本当にどう困っているのかが、わかっていないことがありますが、デザイン思考を使って、パートナー様自らリサーチし、仮説を立案することができます。また、自社のセールス・プランニングのツールとしても使うことができます。また、デザイン・シンキングを含む他の手法をアピール材料に、新たなお客様へアプローチする手もあります。 単純にこの製品を入れましょう、ということだけではなく、例えば、マーケティング・オートメーションのツールだとすると、ユーザーは自動でメール配信ができるのは理解したが、では配信効果が出るのはどのタイミングなのか？ということを実際に配信した結果を元に考えませんか？など、デザイン思考ならではの使い方や取り組みができます。 今後、これらのきっかけとなるセッションをどう実現するか、という課題は残ります。もちろん、課題は課題としてとらえ、日本で IBM として、デザイン・シンキングを広めていくためにできることを考えていきたいと思っています。 2回に渡り、IBM デザイン・シンキングについて、特に IBM 社がどのようにデザイン・シンキングを企業の血や肉としてきたかをお聞かせいただきました。 ツールとしてのデザイン思考に注目が集まりがちですが、そのツールを使う「人」や「場」を準備し、ようやく回り始めるという状況だということがわかりました。 また、単純に推進役だけがデザイン思考というツールを知るだけでなく、チーム全体、マネジメント層の理解を得ることももちろんのこと、ひいては評価制度に至るまで、変えていかなければならない、ということに改めて気づかされました。 その上で「日本にはイノベーションの素養がある」と確信し、それには個人個人、そしてチームのマインドセットが重要との認識を更に強めました。 機会があれば、番外編として、「デザイン思考を実現するマインドセット」について考えてみたいと思います。
interviewee：長尾 政明 氏 IBM iX Creative & Design 統括 IBM デザイン思考推進リーダー IBM Studios Tokyo スタジオリーダー 経歴 ・・・ コンサルティングファームにおいて、戦略・トランスフォーメーション領域でのコンサルティングに従事した後、事業会社に移り、新規事業企画 (大手電機メーカー)、グローバルオペレーション企画 (海外通信機器メーカー) 等を経験。 IBMにおいては、電機・電子業界コンサルティング、戦略コンサルティングを経て、現在はC&D 統括として、IBMデザイン思考推進リーダー、IBM Studios Tokyo スタジオリーダーを務める。クライアントと共に、新しい顧客体験の創造とビジネスデザインを実行、またデザインカルチャーの組織への浸透・実践に取り組んでいる。 専門分野・・・IBMデザイン思考、新規事業企画、ビジネスモデル、イノベーション、FORTH公認ファシリテーター interviewer：NI+C パートナーズ 企画推進部 加古 当インタビューの背景 今回のインタビューのきっかけは、「デザイン思考とクラウド」と題した特集記事です。素人ながら"デザイン思考は何かから、クラウドとの親和性について”執筆してきました。考察を進めていくうちに、日本の企業はデザイン思考を効果的に導入することが難しいのではないか？という疑問にたどり着きました。 この疑問を紐解くには、やはり、デザイン思考の推進に実際に取り組んでいる方にお話をお伺いするのが良いのではないか？ということになり、日本 IBM で第一人者の長尾氏にインタビューのお時間をいただくことになりました。 IBM デザイン・シンキングを担う組織 ― お話しにくいかもしれませんが、こういうところが難しいんですよとか、成功、及び失敗事例も含めてざっくばらんにお話いただければと思います。まず初めに、長尾様のお仕事、お立場や役割についてお聞かせください。 私は、 IX （インタラクティブ・エクスペリエンス）担当、コンサルタントとして GBS という組織にいます。 IBM グローバルでは、"デジタル・ストラテジー・アンド・インターラクティブ・エクスペリエンス"という顧客体験やユーザー体験、といったお客様に近い部分を担当するチームというイメージです。私には、クリエイティブ・アンド・ デザイン、ここでは顧客体験を作るにあたってデザインやアプリケーション、その前段のそもそもどういうユーザー体験が求められているのかを考えるミッションがあります。 最近 IBM は、エクスペリエンスを全面に押し出し始めています。 これまでのように戦略や要件定義を理詰めで考え、落としこんでも、結局ユーザーが使いたい、または必要な機能にはならないことが多いということを経験してきました。機能をたくさん詰め込んでしまうと、お腹がいっぱいの状態になってしまうのです。 例えば、（テーブルにあったリモコンを指し）テレビのリモコンにはこんなにボタンがありますが、使うボタンはほんの一部です。ボタンが多すぎるのです。（赤、青、黄色・・・ 等のボタンを指しながら）このボタンは、何かしら投票する時などにしか使わないですよね。そもそも使いこなしている人はほとんどいない。同じように、モバイルやクラウド、特にフロント寄りでは、 IoT、 AI 、何でもできるとして、何でも乗っけたくなるのですが、結局無駄なものができてしまい、響かないのです。 ユーザー体験をエンリッチするために 「響く体験、生き残るためにユーザの体験をエンリッチするものでなければならない」、と言うのが2012年にジニー・ロメッティが就任した時の言葉です。「クライアント・エクスペリエンスの今後が、 IBM 成長の鍵となる」と。この瞬間、デジタル・リインベンション、そしてエクスペリエンスが IBM の中心となりました。このデザインを先頭になってやるというのが、我々のチームです。 その中には UX （User Experience） などの上流工程をデザイン・シンキングを使ってデザインしている者もいれば、それを受けて様々なアプリを開発したり、プロダクトにつながるもの、また簡易的なサービスをデザインする者もいます。更に広告代理店系の人材、デジタルマーケティングとかデジタルクリエイティブという人達もいます。大手広告代理店との差別化として、例えば、デジタルマーケティングと IBM のマーケティング関連のオファリングと上手く組み合わせてサービスを作っていくなど、 全く同じことをやるのではなく、デジタルの世界でも、試行錯誤しているところです。 他にはモバイルとか モバイル・エクスペリエンスの部隊、マーケティング&コマース、セールスフォースの部隊、 エクスペリエンス・アナリティクス、アナリティクス・ ソリューションもあります。 顧客接点のいろいろな体験マーケティングのソリューションを持っているというよりは、後ろに一緒にいて体験を作っていくように関わっていきます。その時の道具として使っているのが IBM デザイン・シンキングです。共創のためのフレームワークと言うアプローチ方法を適応しています。 これらが C&D （クリエイティブ アンド デザイン）がやっていることで、私は、それをリードしています。いわゆるデザイナーやクリエイティブな人材を抱えていますが、普通のコンサルティングと同じ稼働率で評価されるイメージです（笑）。 ― そこは、なかなか変えることが難しいですよね。 確かに、そこは難しいですね。 IBM デザイン・シンキング －では、IBM デザイン・シンキングについてお聞きしてもよろしいでしょうか。 今の IBM デザイン・シンキングの始まりは、2012年、ジニー・ロメッティは就任の際に、「クライアント・エクスペリエンスが重要だ」と語ったところからです。クラウド、 SaaS といったフィジカルなものではなく、お客様がサービスを試し、良かったら採用する形になる。そうであれば、最初から体験が物を言ってくる、これが重要だ、とも言っています。それを受け、テキサスのオースティンにいるフィル・ギルバートという GM がトップとして 「IBM デザイン」という組織を作りました。そのミッションは、「デザインとデザイン・シンキングのカルチャーを IBM に浸透させる」というものです。 今では、デザイナーを1600人以上抱え、デザイン組織としても有数の規模になっていますが、デザイナーを何人にするということよりもデザインカルチャーを IBM にインストールする、それが浸透して全社員がお客様やユーザーに共感して物事を考えて解決していく、というような組織になりたいということなのです。 そして、私には、デザイン・シンキングを日本の IBM 社内で推進するという役目があります。コンサルタントで稼ぐというのと、他の部門に対してのトレーニング実施、さらに浸透させるためのフォローアップ、これらのバランスが結構難しいです。 今は、営業チーム向けのデザイン・シンキング・トレーニングを四半期に 1、2 回程度行っています。GBS の中途採用者に関しては毎月月初にプログラムとして実施しています。他部門でもニーズがあります。先日もクラウド & コグニティブの部門で 3 日間のイベントをお手伝いしました。 もっと展開できると思っていますが、今はトレーニング （その場で実際の問題を解決するために活用するアクティブラーニングの形をとります）を切り口に浸透させていきたいと考えています。 日本企業には、イノベーションの素養がある ― ここで、デザイン・シンキングって本当に難しいの？という問いについてお考えをお聞かせいただけますか。 デザイン・シンキングは去年結構流行ってましたよね？今年も引き続き流行っていますが、そろそろバズワード化してしまって、結局あれは大したことなかったとなる可能性があります。 それが IBM 社内では起こらないように、きちんと理解してもらった上で、日々お客様サービスやトレーニングでも価値が出るように、日々試行錯誤しています。 先ほど、デザイン・シンキングが日本では難しいんじゃないかという話がありましたよね。確かに難しいんですが、アメリカ人に言わせてみると日本で騒がれていること自体が不思議なようです。 デザイン・シンキングのパイオニア達は日本の『下町ロケット』を参考にした？！ デザイン・シンキングは 1990 年から 2000 年にかけてアメリカ西海岸でスタートしました。その前から、もちろんデザイナーが無意識のうちにやっていたと思いますが、明確にそういう言葉が出てきたのはその頃です。Stanford d.School や IDEO （※）のトム・ケリー、デビッド・ケリー、ビル・モグリッジなどが始めたのです。 ※IDEO（アイディオ）は、アメリカ合衆国カリフォルニア州パロアルトに本拠を置くデザインコンサルタント会社。 彼らを含め、アメリカのデザイン・シンキングに関わる人に言わせると「なぜ日本人は騒いでるんだ？（デザイン・シンキングは）日本人が元々やっていたことを割と参考にしながらやってるんだよ」、ということだそうです。これは、よく言われます。 ― はい、私もそう思います。日本の企業には元々"イノベーション"の素養があるということですね。 多分 Honda さんにしても皆さん、下町ロケット（※）の世界で、大部屋で部門や部署がどうとか関係なくお客様や自分たちの課題があってそれに対してみんなでやってみる。任せて、それぞれの英知を発揮してやってみる。試行錯誤しながら進めていくというようなものだったと思います。正にこれはデザイン・シンキングの世界で、日本にはもともとあった素養なのです。海外から効率化といったものが入ってきて、日本は優等生として取り入れてしまった。その結果、組織が出来上がって、サイロ化して、今では隣の部門が何をやっているのかわからない、そんな縦割りの状況が多く見受けられるようになってしまったのです。弊社でも色々チームを作ってしまうと、そこでどうしても垣根ができてしまう。そういったものを見直したのがアメリカの西海岸のスタートアップの人たちだと思うのです。 （※）池井戸潤の小説、2015 年にテレビドラマ化され話題を呼んだ。 ですので、もともと日本にはそういう素養があります。一度"ガラガラポン"してみてみるのは良いのかなとも思います。 重厚長大な組織でもデザイン・シンキングを導入できる IBM でも 2012 年から本格的に全社を挙げてデザイン・シンキングの導入を始めています。グローバルでは、38 万人の社員の内、9 万人ぐらいが IBM デザインシンキングバッジ認定制度での認定を受けて実践しています。日本だとそれが 7,000 人程度の人間が同様の認定を受けています。 GE 社（※）では、デザイン思考を早くから取り入れていて、リーンスタートアップを取り入れた、ファーストワークス手法を作っています。重厚長大な企業もスタートアップかの如く実践しています。日本の企業も頑張れると思います。ただそこに行くきっかけ、壊すきっかけになるような衝撃、というのがまだまだ足りないのかなと思います。しかし、十分危機感はあるような気がするのですが、今の状況だと。まずは、小さくても良いから試してみる、という思いきりが必要じゃないかなと思います。 ※ゼネラル・エレクトリック（英語: General Electric Company、略称: GE）は、アメリカ合衆国コネチカット州に本社を置く、多国籍コングロマリット企業。 － 私も難しいとは言っていますが、日本の企業が元々やっていることというのは、理解しているつもりです。それでも最近の状況にマッチしないんじゃないか、例えば失敗を許さない雰囲気、コンプライアンスだとか、縦割りの組織であるとか。 IBM がデザイン思考をやると、聞いた時に面白いなあ、と思ったんです。ある意味そことは離れた会社という勝手なイメージがあったので。そこに"デザイン思考"を取り入れていくということは、皆さんがどう苦労され、チャレンジされているのかは、多くの日本企業にとって参考になるのではと思っています。 いくら IBM や GE 社あっても、市場に正式に出した段階、正式リリースした段階などで失敗があった、というのはダメです（笑）。ただ、ここでの小さな失敗はすぐにアップデートしたり軌道修正することもできるので、そういった学習サイクルが早く回ることがどのタイミングであっても大事かと。もちろんそうならないように非常に早いタイミング、これまでよりもずっと早いタイミングで試行（失敗）をするというのがやはり重要です。そのタイミングの失敗だったら、許すよというのが大事です。プロジェクトも後半で、より具現化しなきゃいけない、かなりお金も投入したという段階で、ユーザーテストやユーザーと検証してやっぱり失敗でしたというのはダメです。 本当に早い段階で、まずはアイデアを試す。仮説でもいいからアイデアを作ってみる。アイデアを形にして検証して...というサイクルを早く回してみる。その中で失敗した、で終わるのではなく、その失敗から学んだことを活かして次のステップに進む。なぜ失敗したかということを理解する上では、その過程、その行為を評価する、ということが揃って IBM でも許されてるんじゃないかなという風に思います。 マネージメント層のコーチング・スタイルの変化も必須要件 完全に何をしても失敗してもいい、というものでもないですが、アーリーフェイルア、というよりはランニングですね。そこから何を学習するか、最終的に失敗してしまったら失敗ですけれども、途中の失敗はまだ学習の糧です。マネージメント層もそこをちゃんと理解しないといけない、助言するとしてもこれを前提としたコーチングの方法を身につけなければなりません。 かなり早い段階でこれまでと同じ尺度で、「それいくらになるの？」とお金の話を出すとか、失敗したからだめだよねとか。そういうやり方ではなくて、例えば、ある施策を 10 人のうち 2 人だけすごく欲しいと言っているとします。その場合、見極めて完全に方向転換するのか？この二人というのは実は形にして見せて見ると他の人を取り込めるぐらい先見性を持ったユーザーの 2 人なのか？このような問いができるコーチングや助言が必要です。次のステップに進めるために上手くラーニングを回すための助言が必要なのです。 ＞＞ 後編に続く..... 公開済み！ ↓ 「日本企業にもできるデザイン・シンキング、イノベーションの具体的な方法とは？」後編
座談会：画像認識だけじゃない！ディープラーニングの「使いどころ」とは？ AI、ディープラーニングが注目を集めているが、AI のビジネス活用は、「何ができるのか」から、具体的に「何をするか」という実践のフェーズに入ってきた。とはいえ、多くの企業は必要性は感じつつも、「使いどころ」が明確にイメージできていないのが現状だろう。 そこで今回は「ディープラーニング」にフォーカスし、日本IBM の ITスペシャリストの藤岡 英典 氏、頼 伊汝（らい・いる）氏とエヌアイシー・パートナーズの久田 修央 氏に、ビジネスのユースケースや活用のポイントについて聞いてみた。 右から日本アイ・ビー・エム システムズ・ハードウェア事業本部 先進テクノロジー・センター 頼 伊汝氏、藤岡 英典氏、 エヌアイシー・パートナーズ 企画本部 企画推進部 久田 修央氏、ビジネス＋IT編集部 松尾 慎司氏 ディープラーニングは「人間の認識レベル」を超えている まず、AI の現状について、企業における認識の変化などで感じることを教えてください。 藤岡氏：我々がお客さま先に訪問して感じるのは、「AI で何ができるのか」「何に使えるのか」がまだ明確になっていないケースです。AI は注目されているものの、自社の業務にすぐに活用できるというイメージを持っている企業はまだまだ多くないと感じます。 久田氏：AI という言葉が社会に浸透してきて、企業は取り組む必要性を感じています。一方で、高かった期待値の反動というか、「自分たちに今できることは何か」を冷静に見極めようと考える企業が多いように感じます。 では、AI で何ができるのかについて、改めて現状を整理してください。 頼氏：人工知能は「汎用型人工知能」と「特化型人工知能」に分かれます。汎用型は、人と同じような知能を備えた人工知能で、残念ながらこれはまだ実現できていません。 一方、特化型は、ある特定の領域、分野において人間より優れた知能を持ったテクノロジーのことです。コンピューター囲碁や将棋、自動運転、画像認識といった先端事例を目にする方も多いでしょう。 ルールが決まっている、プログラミングできる特定の領域で、大量のデータを学習することで、人間よりも高いパフォーマンスで正解を導き出そうというテクノロジーといえます。 AI というと、テクノロジーの変化が早く、また、マーケットにはさまざまな用語が飛び交い、そこが混乱を招いている側面もあります。そのあたりを整理していただけますか。 頼氏：人工知能は、1960 年代に提唱され、人間の知能を再現するためのソフトウェアや、ロボティクスなども含む幅広い学問の分野です。その中の 1 つのテクノロジーが機械学習。これは大量のデータからパターンをみつけて、未来を予測していくものです。そして、機械学習の 1 つの手法がディープラーニングで「IBM Watson」（Watson）は、機械学習とディープラーニングの双方にまたがっています。 AI 関連の用語の整理 Watson は PaaS としての「IBM Bluemix」上で動作し、自然言語処理、画像認識などの技術を用いて、様々な機能を API として提供しています。ディープラーニングは Watson の基礎技術の 1 つです。 ディープラーニングについて、もう少し詳しく教えてください。 藤岡氏：次の写真を見て欲しいのですが、この中で、写っているのが「唐揚げ」でないのはどれだか分かりますか？ 唐揚げでないのはどれか？ ぱっと見たところでは難しいですね。どれも唐揚げに見えます。 藤岡氏：実は、唐揚げでないのは【2】なのです。写っているのは犬（トイプードル）ですが、このように人が誤認識してしまうかもしれない画像を、正しく認識できることが期待されています。 最先端の画像認識技術を競う世界的なコンテストがありますが、2011 年までは、画像認識のアルゴリズムは機械学習のロジックを用いるのが主流で、誤認識率は 25 ％ あたりが限界値だと思われていました。 これが、2012 年のコンテストでディープラーニングが登場し、一気に 15 ％ くらいまで、誤認識率が 10 ％ ほど改善したのです。その後、さらにテクノロジーが洗練され、2015 年の段階で、誤認識率は 5 ％ 未満に達しました。 人間の誤認識率は平均で 5 ％ といわれます。すでにディープラーニングは人間の認識レベルを超えるところまで進化しているのです。 AI のがそう認識率は人間を越えている すでに製造業の工場や、サービス業などでディープラーニングの活用事例が出てきた では、実際に、ディープラーニングで何ができるのか、もう少し詳しく教えてください。 藤岡氏：AI のゴールは「人間の知能の代わりになること」にあり、特に、知覚、ビジュアルに関する領域でユースケースが広がってきています。たとえば、画像や映像の中に何が映っているかを検出し、それをカテゴリー分けする技術などがあります。 人が物体を見て「何か」を認識、判断するプロセスは、それまで経験してきた膨大なデータ（記憶）から照らし合わせて判断しています。これが 1 つの学習です。AI も同じで、膨大な画像データから、ものの色や大きさ、形状などさまざまな要素を照合し、「これが リンゴ である」と区別しています。 また、画像の一部が欠損している場合に、人間は頭の中で「そこに何が写っているか」を補うことができますが、機械も同じようなことができます。 そうしたことが実現できると、どんなメリットがあるのですか。 藤岡氏：これまでの機械学習は、たとえば、「目が 2 つあって鼻と口があるのは人間ですよ」というように、正解（特徴）を人間が定義する必要がありました。正解を人が機械に教える必要があるという意味で、これを「教師あり学習」といいます。ディープラーニングはそれをしないで、人工知能自身が記憶を洗練させていくことができる特徴があります。 頼氏：これまでの機械学習とディープラーニングの大きな違いは、扱えるデータ量です。従来の機械学習な得意な領域は数値データ。たとえば、小売店でこういう商品が売れた、その傾向から、このお客さまにはこの商品も売れるのではないか、と予測することです。 過去のデータから予測するので、入力する特徴量がシンプルなのです。 一方、ディープラーニングは、画像や音声、テキストといった非構造化データを扱うことが得意です。たとえば、画像は同じ犬の写真でも、複雑で、1 つとして同じ画像がありません。そうしたデータから正解を予測するのは難しく、上述した通り、これまでは誤認識率が高かったのです。 ディープラーニングにより、煩雑なデータに対しても、高い正解率が期待できるようになりました。 では、実際の事例について教えてください。 頼氏：画像認識については、ディープラーニングを用い、半導体などの製造ラインで、傷やゴミ、汚れなどを判別し、不良品を検出する事例や、工場に限らず、高層ビルやダムなど、人が立ち入りにくい場所にある構造物のひび割れなども、ドローンなどと組み合わせることで、より高精度で効率よく検出できるような事例が出てきています。 実際に、国内企業でディープラーニングの取り組みは進んでいるのですか？ 藤岡氏：国内でも徐々に事例が出てきました。ある損保企業では、自動車保険を乗り換える顧客が保有するさまざまな保険証、車検証などを画像データでもらい、色んな会社の書式をディープラーニングで学習することで、契約時の手入力を省力化する業務効率化のツールとして活用しています。 別の会社では、人の視覚を肩代わりして、熟練したエンジニアの作業を代わりに行うとか、熟練エンジニアの作業を学んで、スキル移転のツールに使うといった事例もあります。 企業にディープラーニング活用を提案する立場として感じることはありますか？ 久田氏：ディープラーニングには大きな可能性を感じます。今は代表的な分野として画像認識に注目が集まっていますが、ビッグデータの時代に、データの組み合わせで色々な発想、可能性が広がってくるでしょう。 ユーザー企業に提案する立場としては、お客さまのビジネスに今、何が求められているかを考えることが、AI のユースケースを広げていくことにつながると考えます。 導入には「正しい教師データ」が不可欠。ハードウェアの整備とあわせて進めたい。 では、企業がAI活用をうまく進めていくためのポイントはどこにありますか？ 頼氏：正しい教師データがあるかどうかがポイントです。一般的な数値データであれば、既存の機械学習の手法で、いいスコアが出ることが期待できます。しかし、ディープラーニングは、先のクイズの"唐揚げ"のような画像や動画といったこれまで分析対象ではなかった非構造化データが必要です。 教師データを整備するには、大量の非構造化データをどう溜め、整理するかという課題もあります。 頼氏：分析の精度に関わるのはデータ量で、画像であれば枚数が多ければ多いほどよいです。 久田氏：そう考えると、データを溜める「器」が重要で、サーバやストレージといったデータセンターの整備が欠かせません。 ディープラーニングを取り入れるに際して、導入ステップというか、環境作りをどう進めるかを教えてください。 頼氏：サーバやストレージの他にはポイントは 3 つ あります。 1 つ は「GPU マシン」で、ビッグデータ解析が可能なコンピューティングパワーが必要です。 2 つ目は「フレームワーク」。ここでいう「フレームワーク」とは、ディープラーニングの分析モデルをパーツ化したもので、これを組み合わせる知識が必要です。そして、3 つ目はそのための「プログラミング」スキルです。 最近は、サービス化されたフレームワークも出てきており、分析モデルを指定してデータを投入すれば、学習結果を出力してくれるサービスが出てきています。その意味で、昔に比べると非常に環境構築はやりやすくなりました。 とはいえ、導入のハードルはかなり高いように感じます。 藤岡氏：IBM では、上述したフレームワークを使いこなせるスキルがなくても、画像を入れれば学習結果を返してくれるサービスを開発しています。これが、ノンプログラミングで、既成の学習パターンで学習してくれるサービス「AI Vision」です。これは「データの準備」「モデルの作成」「モデルの学習」「モデルの利用」の 4 ステップで活用できます。 今はディープラーニングも簡単に活用できる！ 画像をアップロードして、学習モデル（例えば、鳥の画像を分類するというような「タスク内容」）を作成すれば、学習結果が得られ、さらにそれを API として利用できるようになるものです。 API は Web で広く使われているREST API に対応しており、例えば、モバイルアプリと連携することも可能です。 ハードウェアのコスト感はどの程度でしょうか？ 藤岡氏：IBM では、GPU を積んだディープラーニング専用のハードウェアを推奨しており、ディープラーニング用のサーバとして「Minsky」を用意しています。 ディープラーニング用のサーバー「Minsky」 GPU を搭載し、画像等のデータを大量に処理する場合に、GPU と RAM の通信を高速化する「NVLink」に対応しています。提供価格 400 万円からで、Minsky と相性のいいストレージ」「ESS （Elastic Storage Server）」を組み合わせれば、並列に分散処理を行う環境を構築することもできます。 「Minsky」と相性の良いストレージ 最後に、今後､AIやディープラーニングはどう進化していくと思いますか？ 藤岡氏：画像以外の領域としては、IoT のセンサーデータから機器のメンテナンスタイミングを予測する予兆分析などにディープラーニングが活用されるようになるでしょう。 あるいは、音声データから文章を要約、テキストを自動生成することや、広告のキャッチコピーを学習して、コピー文案を考えるといった領域での活用が期待されます。 頼氏：これまではロボティクスと AI を結びつけるのは難しいことでした。今後は、例えばディープラーニングの画像認識でモノを認識し、そのモノにあったつかみ方を判断することで、ロボットアームが最適なピッキングをする、というように、AI が現実世界に対してインタラクションするケースが増えてくるでしょう。 久田氏：こうした先端事例が増えていく中で、まずは「AI Vision」のように、お客さまにはディープラーニングに実際に触れる体験をしていただき、弊社でも新しい技術、製品に習熟していくことで、パートナーと一緒に、お客さまのビジネスに最適な提案、ユースケースを考えていきたいです。 本日は、貴重なお話をありがとうございました。 当セミナーの”動画”は、以下にて公開中です。あわせてご視聴ください。 [ダイジェスト動画公開] 7月13日【NI+C P主催】Webセミナー「Watson の基礎技術 今のビジネスに活かせる AI / ディープラーニング とは？」 ~ 繰り返しますが”今”です ~ [動画・資料公開]7月13日【NI+C P主催】「Watson の基礎技術 今のビジネスに活かせる AI / ディープラーニングとは？」~ 繰り返しますが”今”です ~（MERITひろば） ※ビジネスパートナー専用サイト（MERITひろば）のコンテンツです。ログイン or 新規会員登録が必要となります。 ご参考情報 ◆製品発表情報 【新製品発表】 HPC 用 Linux モデルIBM Power System S822LC （8335-GTB） ◆技術情報 "Minsky" POWER8 NVLink Server （日本情報通信株式会社サイト）
普段の製品・ソリューション紹介だけでは聞き出せない情報を「実際のところはどうなんだろう？」という素人視点で、専門家に聞いてみるシリーズです。 題して「実際どうでしょう」。。。どうぞ、ご覧ください。 今回は、新人 SE が学ぶ IBM Connection（※1）でお馴染みの日本アイ・ビー・エム吉原様にインタビューをさせていただきました。自身のブログにコミュ力がないとあったので、会話が途切れ途切れにならないか心配されていましたが、ソーシャルの質問をすると引き出しが広く知見の高い方でした。 ※1 新人 SE が学ぶ IBM Connection第１回（IBM DeveloperWorks） プロフィール 日本アイ・ビー・エム株式会社 吉原 洋樹 様 ソフトウェア事業本部 Collaboration Solutions 事業部 第一テクニカル・セールス 新卒で日本アイ・ビー・エムに入社し、現在の部署に配属され、3年目。 営業・技術支援として、パートナー様を中心にテクニカル・セールスを担当している。 2014年の目標は、「人前での説明に強くなる！」そのために、日々努力している。 ※2014年6月時点のプロフィールです。 １．学生時代の経験が今に生きている － 弊社までお越しいただき誠にありがとうございます。（インタビュアー重山） [吉原さんは、Vol5でお世話になった松田さんにご紹介いただきました。]（Vol.5 「Lotusはソーシャルで新たに羽ばたく、ひとのつながりでビジネスが変わる」） 吉原：いえ、一度聖路加の眺めの良いオフィスに伺ってみたかったので。IBMのオフィスも少し見えますね。 ※弊社本社（聖路加タワー）からの眺め。スカイツリーが見えます。 － そう言っていただけて、良かったです。このインタビューも気づけば15回ものシリーズになりました。吉原さんは、現在3年目と伺っていますので、私より年下の方のインタビューは初めてなので、何だか新鮮です。簡単に経歴をお願いできますでしょうか？ 吉原：あっ、はい。何だか面接みたいですねー － 申し訳ありません…では、肩の力を抜いていきましょう！ 吉原：新卒で日本アイ・ビー・エムに入社して、現在3年目になります。旧Lotus、現在のソフトウェア事業本部 Collaboration Solutions 事業部に所属しています。現在は、パートナー様を中心に営業・技術支援を行うテクニカル・セールスに就いています。 － コラボレーションを掲げている部署なので、さぞさまざまなツールを使いこなしているんでしょうね。今日はそのようなお話を伺えればと思っています。まず入社して以来、ずっと同じ部署にいらっしゃるのですか？ 吉原：はい、同じ部署にいます。戸惑うことも多々ありましたが今では、黄色の製品が大好きです。（※2） ※2. IBMでは、ブランドカラーを色で表されることがあります。Collaboration Solutions 事業部は、今はもう使っていませんが昔は黄色がブランドカラーでした。 － 配属は希望または希望通りだったのですか？ 吉原：いえ、特に希望していなかったです。関係があるか分かりませんが、大学の卒業論文に「ソーシャルネットワーク（SNS）」を取り上げたからかもしれません。 － へぇー、旬なネタを取り上げた研究をされたんですね。ちなみに、たまたまググったら吉原さんの論文がヒットしました。簡単に、どんな論文だったんですか？ 吉原：さすが、今は何でもWebで検索できる時代ですね（苦笑） 簡単に言うと、東日本大震災後には放射線値を多くの人が自前の放射線機を使って X（旧称：Twitter）につぶやく動きが起こりました。しかし、それら1つ1つの値は国・公共団体の発表値に比べ精度が決して高くありません。そこで、SNSによる大勢の人が呟きの力がどこまで正確な値に近づけられるのか、位置情報と投稿内容を精査する研究をしていました。もしかしたら、その研究もあってか、今の部署につながっているかもしれません… － 学生時代からソーシャルに精通されていたんですね。 [ここでは割愛しますが、興味のある方は検索を。「吉原洋樹 論文」タイトル：個人ユーザーが発信するセンサー情報の収集統合プラットフォーム] ちなみに、学部は理系だったんですか？ 吉原：んー、環境情報という学部で自由に科目を選択でき、さまざまな講義を受講していました。また、学生時代はパソコンが24時間できる施設に夜中に居残る、通称“残留”したり研究室にこもったりしていました。 － “残留”なんて初めて聞きました！学生時代は、私と真逆で勉強に専念していたんですね。では、同年代であまりギャップのない会話が聞けると思いますが、学生時代のソーシャルネットワーク（SNS）との関わりについて、聞かせてください。 吉原：はい。まず大学生の頃、「友達を作ろう！」と思い、mixiを始めました。その後、X（旧称：Twitter）、Facebookが流行ってきて、サークルで知り合った海外の友人の影響でFacebookを始めました。当初は、Facebookに投稿や写真をアップすると“リア充（実際の現実生活（リアル生活）が充実している人間のこと）”に見えると思って、よく面白がって使っていました。（笑） そういう意味ですと学生時代から自然と生活に混ざりこんでいた感じですね。今の学生の方も大半が友達が使っているからという理由で使い始めてるのではないでしょうか。 入社当初は、上司や同僚からどのように見られるのかと思い、Facebookの利用は難しいかと思っていましたが、今はソーシャルにかかわる1人として、プライベート・仕事共に有効活用しています。 － 当初のきっかけが面白いですねー。 確かに、炎上して他者に迷惑をかけてしまう可能性があるので、SNSは便利な半面、上手く付き合っていく必要がありますね。 次に、本日の本題の「ソーシャルの企業活用」について、教えていただきたいのですが、会社内でのソーシャル活用にはどのようなケースがあるのですか？ ２．企業内での情報共有の形が変わってきている 吉原：どこからお話しましょうかね。では、まずはこの資料を御覧ください。 企業での情報共有は、この３つに大別されます。まず「組織型」といって、トップダウンでの情報配信する方法です。多くの企業はこの型式をとっていますが、これで満足している経営層に情報共有の有用性を説いても、ヒットしません。しかし、逆に現状に物足りないと思っている方には、ささります。 次に「チーム指向型」です。同じ部署やプロジェクトメンバーで情報を共有する方法です。チーム内で綴じた情報を共有するため、セキュリティが担保されます。 最後に、「ネットワーク型」です。個人が持つ情報を広く公開し、人と人のつながりを通して情報を流通させる方法です。この特徴として、ソーシャルを活用して誰でも情報の発信源になることができます。 そして、組織型とは大きく違う点として、情報の伝達性がいいことです。組織型は、上位層が不在や共有することを失念していた場合は、情報の伝達が滞ってしまいますからね。 後ほどご紹介させていただきますが、IBM Connectionsを活用して、組織型だけではない情報の流通を実現することが可能になります。 － わかりやすいチャートですね。確かに、上司が不在の時や会議が開かれない時は、情報が古かったり、知らなかったりすることがあります。情報共有する型式はさまざまですが、属人的になってしまうと情報が落ちてこないことがありますよね。 吉原：その通りです。理想は、１フロアに集まって、都度Face to Faceのコミュニケーションができる職場だと思います。しかし、実際は以下チャート図にあるような阻害要因があり、上手く情報共有できないといったことが生じます。 － そうですね、全体共有の場を持ちたくても、スケジュールの兼ね合いでメンバーが不在、拠点間での物理的な要因、１つの組織では仕事が完結しない等、コミュニケーション不足を感じる時が多々あります。 ３．ワークスタイル変革を支えるIBMコラボレーション・ソリューション（ＩＣＳ） 吉原：そのような重山さんが感じている悩みは、多くの方も感じていると思います。それを解消する環境整備作りが、私の日々提案している内容です。 そこで、IBMのソリューションとしては、以下３つがあります。 ※各製品の詳細に関しては、MERITひろばの製品紹介ページにリンク MERITひろばの製品ページに解説はお願いするとして、どの製品をご紹介しましょうか？ － さり気なくMERITひろばのご紹介、ありがとうございます。では、前回は御社の松田さん（※3）にIBM Notesについてご紹介いただいたので、IBM Connections/IBM Sametimeについて、簡単にご紹介いただけますでしょうか？ ※3 実際どうでしょうVol.5 「Lotusはソーシャルで新たに羽ばたく、ひとのつながりでビジネスが変わる」 吉原：IBM Connectionsは、本日の資料をインタビュー前に共有させていただいた時に使用したソリューションです。（※4）画面レイアウトはFacebookのようでタイムラインで表示され、セクションを分けている他社と繋がれるのが利点です。また、各個人で資料を格納しており、そこから自由にダウンロードすることができます。以前、新人SEのブログで書きましたが、ダウンロード数も目に見えるので、資料作成の活力になったりします。 ※４ 新人 SE が学ぶ IBM Connections: 第6回 Filesを使って変わる！～ソーシャルを使って嬉しい4つのこと～ － 他社と繋がることができたり、ファイルを検索して必要な情報を探したりすることができるなんて、便利な仕組みですね。それにIBM Connectionsを使用することで、社内の人とナレッジを共有して、業務効率化を図ることができそうですね。次に、IBM Sametimeはどのような活用をされていますか？ 吉原：IBM Sametimeは、社内の人と簡単に繋がることができます。その機能は、チャット/在席確認/WEB会議といった内容です。電話だと通じない・出てくれない、でもメールより早く返信が欲しい、連絡の新しい手段として最近どんどん使われ始めているソリューションです。こういった手段が増えたおかげでよりスピード感・余計なストレスを感じない業務が可能になりました。 他にも、在席確認ができるため、簡単に質問できたり、昼食の誘い合いをしてリフレッシュしたり、残業の際は励まし合ったりという使い方もあったりしますね。（笑）そういった動きを”遊び”と感じる方もいらっしゃいますが、むしろこういった使い方があるからこそ柔軟にコミュニケーションを取りながら業務を遂行できるのだと思います。 勿論、ロケーションが離れた方ともWEB会議が可能です。なので拠点間のやり取りにも注目されています。つまり、リアルタイム・コミュニケーションを支援しているソリューションです － 1人では仕事は完結しないので、社内の他の方と繋がることができると業務が効率化しそうですね。少し気になったのですが、ソーシャルは導入しても目に見える効果が見えにくいと思うのですが、どのように提案されているんでしょうか。 ４．ソーシャルを通じて、「働き方」を変える 吉原：それは難しい質問ですね。確かにこのソリューションを導入して、売上が何倍上がりました！という効果は出しにくいのは事実です。少し逸れるかもしれませんが、海外の事例で、「脱電子メール」というIBM社員がいます。この方は、ソーシャルを導入して、彼の受信箱は98％削減されたそうです。 － それは、スゴイですねー！お客様もソーシャルでやりとりされたのですかね？ 吉原：さすがに、お客様の環境に合わせることもあり、100％メールをなくすことはできなかったようですが、ソーシャルを通じて働き方を変えた一例だと思います。このように、ソーシャルを導入することで、すぐに数値化できるような効果が出ることは少ないかもしれませんが、現状の働き方に満足していない、例えば組織でノウハウが共有されていない、社内連携がとれていない等あれば、検討される余地が十分にあると思います。 － 確かに仰々しいメールを書くより、社内ならそういうコミュニケーションの方が効率いいかもしれないですね。まさに「働き方」を変える、いい言葉ですね。しかし、ソーシャルは導入してもリテラシーの問題で全社員に馴染むまでに時間がかかったりしませんか？ 吉原：はい、なかなかすぐに浸透しないことはありますが、導入時に工夫することでスピーディに変革することもできます。 その成功事例として、「ヤマトフィナンシャル様」の事例があります。ヤマトフィナンシャル様は、社内で各部から推進者を設置することで、短期間で「IBM Connections」を稼働させ、自社向けに「知恵ッター」というソリューションを導入しました。 この他にも、IBMの事例ではないのですが、例えば25名の部門で2名のみソーシャルを使っている場合は他には影響しなかったが、逆に23名がソーシャルで仕事をすると、使っていなかった2名も使用するようになったという事例があります。若干強引さはありますがソーシャルが十分に仕事のツールとして不可欠たりうる証拠でもあると思います。 このように、ソーシャルが実業務に直結するようになったり、効率的になったりすると浸透するのはいたって早いようです。 － 実際そうかもしれないですね。数10年前には、電子メールは存在していませんでしたが、今はほとんどの方が使えるようになっていますしね。普段、プライベートでばかりソーシャルに触れていましたが、ビジネス活用の良さがだんだん分かってきました！ あと、伺っていて気になったのですが、ソーシャルを使う中では、「セキュリティ」は切っても切れないと思いますが、どう感じられますか？ 吉原：良い質問ですね。それは、重要なフレーズになります。お客様ごとで、セキュリティ基準は違うので一概に言えないですが、そのセキュリティ基準を守った中で、どの辺りまで「働きやすさ」を求めるのかを提案させていただいております。 IDC調査で、2014年のIT支出増加率に占める割合は“SMAC”（Social Business、MobileFirst、Analytics/Big Data、Cloudの頭文字）が89％という調査が出ています。実際はこれらをお客様に合わせて、Social+Cloud、Social+Mobileのように単一でなく他のテーマとクロスさせることが求められてきています。 － お客様によって、さまざまな環境があるので、大変そうですね。ホントに、ソーシャルと言ってもひとつでは語りきれなくなってきてるんですね。興味深い話を聞くことができました。最後に、同年代として吉原さんの今年の目標は何ですか？ 吉原：そんなに大それたものはありませんが、人前での説明に強くなる、要は相手に伝わるように話すことです。具体的には、IBMは時代をリードする製品・ソリューションを提供しているという自負があります。その一員として、専門用語を多用するのではなく、ユーザー目線でお客様が欲しくなるシステムをわかりやすく提案していくことです。重山さんはいかがですか？ － ユーザー目線、同感です。私は、頼りにされる人になることです。具体的には、エヌアイシー・パートナーズ（株）は設立半年足らずで、まだまだ頼りない面もあるかもしれませんが、価値のあるシステムを提供していくための地盤作りをしていきたいと思っています。 吉原：お話を聞いているとすでに自社内で色々な人に頼りにされているようですし、私も頼りがいのある人間になりたいです。 － いえいえ、吉原さんこそ、製品への自信だけでなく付帯する知識も深く、はっきりと解説してくださったので、頼もしい印象を受けました。 今後もお互いに、これから頑張っていきましょう！よろしくお願いします。 吉原：はい！これからも宜しくお願い致します。 － 本日は、ありがとうございました。 吉原：ありがとうございました。 編集後記 新人SEが学ぶ・・のブログを拝見している限りでは、実は、もっと内気なタイプな人かと思っていましたが、あれはブログ上の演出だったのでしょうか。もしくはブログや日本IBM社内で鍛えられたのでしょうか。とても意欲的で力強い方でした。IBM Connections同様、他社の方ではありますが、今後もコラボレーションしながらお互い成長していきたいと思いました。
